Así gerencian los candidatos a la Presidencia

Así gerencian los candidatos a la Presidencia
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Mientras que los periodos electorales privilegian al candidato que es más persuasivo, una vez elegido, más importante que lo que prometió es cómo dirige, gestiona y administra las muchas personas y recursos que están a su cargo. Y sin los cuales todas las promesas e ideas que tiene no aterrizan en resultados.

El próximo Presidente de Colombia ayudará a definir un presupuesto aproximado de unos 350 billones de pesos, tendrá que supervisar la ejecución de buena parte de eso, y manejar cientos de personas directamente, y otras miles indirectamente, sin contar el resto de responsabilidades que tendrá.

En esta campaña se da la coincidencia de que los cuatro candidatos más opcionados (Gustavo Petro, Sergio Fajardo, Federico Gutiérrez y Rodolfo Hernández) fueron alcaldes durante cuatro años, así que ya dieron muestras de cómo puede ser su estilo de gerencia si llegan a la Presidencia.

Acá una revisión de cada uno, basada en el libro Los Presidenciables, que ya está disponible para la venta en librerías y en línea.  

Rodolfo Hernández

1. ¿Cómo toma decisiones?

Depende del tema. Si es un tema del que no sabe, llama a la gente que sabe, ya sea de su equipo o expertos de afuera. Durante su alcaldía, con frecuencia sentía que la experticia no estaba en la administración y se apoyaba en expertos de afuera. Pero en los temas en los que creía que sí sabía como infraestructura o finanzas, tomaba él la decisión sin asesorarse de nadie.

En la misma línea, en los temas que le interesaban actuaba sobre información. Por ejemplo, revisaba las tasas de interés de los depósitos de la Alcaldía todos los meses. En los demás temas, se guiaba por la intuición pero no pretendía tener la última palabra.

2. ¿Es un microgerente o delega?

Era microgerente en los temas que le importaban como finanzas o infraestructura, todo lo demás lo delegaba. En su administración, jugó un papel clave Manuel Azuero (exempleado de La Silla Vacía) que se convirtió en el vicealcalde de la ciudad. Azuero internamente mediaba entre Rodolfo y su gabinete cuando su terquedad tensaba el ambiente.

3. ¿Cómo reacciona ante las crisis?

Con mucha tranquilidad. “Tiene esa idea de que él ya llegó a un momento de su vida en que nada lo espanta ni lo angustia”, dice un ex subalterno suyo. Aunque en realidad durante su Alcaldía no tuvieron que enfrentar grandes crisis en la ciudad. Lo que sí es un hecho es que se salía de casillas por cosas intrascendentes.

4. ¿Cómo enfrenta los errores de él y de su equipo?

Rodolfo era muy duro con la gente que trabajaba con él, sobre todo con aquellas que se equivocaban en los temas que él conocía bien. Los sometía a una humillación pública en los consejos de gobierno, en el mejor de los casos, o en sus programas de Facebook, donde los criticaba abiertamente.

Frente a sus propios errores, en cambio, ha mostrado más inconsistencia. El ejemplo más claro ha sido el episodio de la cachetada al concejal por el que fue destituido. A pesar de que ha pedido perdón varias veces, a la vez se muestra orgulloso de lo que logró con eso. Hace unos días dijo que “se lo merecía”.

5. ¿Qué habilidad tiene para formar equipo?

En la alcaldía se rodeó muy bien, y llevó mucha gente de afuera de la academia o del sector privado que tenía experiencia en los temas. A pesar de que tenía un discurso antisistema y anticorrupción, identificó gente buena dentro de la Alcaldía y la promovió. Un ejemplo fue su secretaria del Interior durante la segunda mitad de su alcaldía, Alba Azucena Navarro, que llevaba años en la burocracia local y él identificó su talento y la nombró en un puesto clave.

6. ¿Tiene facilidad de que los otros le caminen a sus planes?

No. Rodolfo es una persona que se enfoca en los elementos que generan choque más que en los que generan acuerdo en sus relaciones políticas. “Él lo veía más desde el beneficio a su imagen antisistema y anti corrupción que a lo que se necesitaba para sacar adelante un proyecto con la gobernación”, dice una persona que trabajó con él. El ejemplo más diciente fue su relación con el gobernador Didier Tavera, de quién Rodolfo despotricaba en público enredando los proyectos conjuntos entre la ciudad y la región.

Sergio Fajardo

1. ¿Cómo toma decisiones?

Tanto en la Alcaldía como en la Gobernación, Fajardo hizo unos planes de desarrollo muy detallados, entonces los proyectos gruesos los tenía muy definidos desde el principio, lo que le daba claridad a su equipo. En el proceso de ejecución, según dos ex subalternos suyos, Fajardo escoge temas estratégicos y les hace un seguimiento muy directo, creando cada ocho días un espacio con la gente responsable. “A veces exige unos informes escritos —dice uno de ellos— es muy juicioso en los consejos de Gobierno, como un espacio natural de seguimiento de toda la administración”.

Ambos coinciden en que Fajardo suele priorizar de acuerdo a unos objetivos y toma decisiones rápido con base en información y en analizar las consecuencias de las decisiones desde varios ángulos. “Trabajar con él es fácil. Las rutas están bien trazadas, y si no lo están, le ayuda a uno a volver los procesos secuenciales, con metas”, dice un tercer colaborador de su alcaldía.

Lo que sí es notorio es que él es terco, escucha pero para corroborar la decisión que ya está tomada por él desde un inicio.

Ninguno de los tres está en su campaña.

2. ¿Es un microgerente o delega?

Como Fajardo ha trabajado con un equipo parecido en ambas administraciones, tiene gente a la que ya conoce y en la que confía y a ellos les solía dar niveles de autonomía. Pero en los que eran su bandera, como el de educación y construcción de colegios y parques bibliotecas, les hacía un seguimiento muy detallado. En otros temas delegaba más, como el de seguridad.  Una persona que no trabajó con él en la Alcaldía pero sí en sus campañas cree que Fajardo tiende a eludir situaciones conflictivas, y a delegar aquellas que tienen un potencial de conflicto alto.  Esta percepción no la tienen dos de los que trabajaron con él en la Gobernación y Alcaldía.

Fajardo en sus dos administraciones fue obsesivo con el tema de educación, que era su bandera, y según uno de sus exsecretarios, "no había quién lo saque de ese tema. Eso desanima a funcionarios que se juegan por otros temas".

3. ¿Cómo reacciona ante las crisis?

Fajardo es muy calmado y no se deja apabullar por condiciones adversas. Una de las crisis más difíciles que enfrentó fue cuando capturaron a un profesor de la Universidad de Antioquia, que él personalmente había nombrado como miembro de la junta directiva de EPM, acusado de pertenecer a las Farc. Según uno de su equipo, Fajardo terminó el evento en el que estaba y salió directamente a los medios a dar la noticia.

“Fajardo reaccionaba con estoicismo, lo que no podía cambiar no se preocupaba por eso. escuchaba voces y rápidamente tomaba una decisión”, dice. “Tenía mucha claridad comunicacional.”

4. ¿Cómo enfrenta los errores de él y de su equipo?

Dicen sus ex empleados que era muy exigente con su equipo, y muy incisivo pero no apabullante. “En eso se le nota su experiencia de profesor”.

De sus propios errores sacaba lecciones, pero le costaba más reconocerlos. “Fajardo cree que nunca se equivoca”, dice uno. “Aceptar los suyos le costaba más tiempo, semanas o meses”, dice el otro.

5. ¿Qué habilidad tiene para formar equipo?

Para algunos es una de sus grandes cualidades, pues logra traer gente talentosa y apasionada a sus equipos.

6. ¿Tiene facilidad de que los otros le caminen a sus planes?

En la alcaldía Fajardo logró reclutar empresarios que le gerenciaron proyectos sociales ad honorem, como los parques bibliotecas, y montó tanto al sector privado como a muchas ONG en los proyectos de la ciudad a punta de ser buen comunicador.

Con el tiempo, sin embargo, Fajardo ha perdido mucho del apoyo de los empresarios paisas y también de los sectores de izquierda que lo acompañaron en el pasado.

Gustavo Petro

1. ¿Cómo toma decisiones?

Petro es una persona con visiones de transformación de gran alcance. Para muchos que lo conocen, es una persona terca, empecinada en llevar a la práctica esas grandes transformaciones y que las defiende a capa y espada incluso cuando chocan con realidades técnicas o políticas. En parte por un rasgo que le endilgan, y es que se cree más inteligente que los demás. “Él piensa que lo único importante es su sapiencia, que todo lo demás es irrelevante”, dice uno de ellos.

Aún así, otros dicen que ese carácter persistente viene de una persona que sí tiene argumentos, y al que le gusta meterse en discusiones profundas con su equipo de trabajo, como cuando se dio a la tarea de cambiar el modelo de basuras de la ciudad. “Es persistente en las transformaciones que cree que son necesarias y eso genera fricciones precisamente en mandos medios que, por su estabilidad en ciertos cargos y capacidad técnica, tienden a privilegiar la inercia'', dice uno.

2. ¿Es un microgerente o delega?

Tiende a ser microgerente. Le gusta estar encima de los temas, y en su alcaldía asistía a gran parte de las juntas en los temas que más le interesaban, como el de la educación, la inclusión de los recicladores y el de jóvenes. A esos les hacía un seguimiento detallado.

Varios ex subalternos suyos coinciden en que Petro le trabajaba mucho a su agenda ambiciosa de transformaciones en la ciudad, que llegaba alrededor de las 10 de la mañana y trabajaba hasta las 2 de la madrugada.

3. ¿Cómo reacciona ante las crisis?

Es muy calmado. En momentos en los que tuvo crisis duras, como la que provocó el intento fallido de cambiar el modelo de basuras, se mostró sereno. Algunos de sus asesores coinciden en que no era un jefe maltratador o que ante las crisis reaccionara violentamente.

4. ¿Cómo enfrenta los errores de él y de su equipo?

No trata mal a la gente, no las insulta delante de las demás, aunque hace reclamos generales sobre las cosas que salieron mal, y cree a menudo que fue porque no le hicieron caso. “Hicieron esto a pesar de lo que yo les advertí'', es una de las frases que comúnmente dice”, comenta un asesor que trabajó para él.

Otro le critica que a la hora de revisar cuando algo salió mal, tiende a diluir mucho las responsabilidades. “En vez de citar a sus 15 secretarios, hacía reuniones más amplias con 60 personas, asesores de todo tipo, por lo que al fin casi nadie lograba hablar, y no se terminaba sabiendo quién era el responsable de qué”.

5. ¿Qué habilidad tiene para formar equipo?

Petro venía de ser congresista durante años, donde trabajó con un grupo muy pequeño de personas, así que a la alcaldía llegó sin ninguna habilidad para formar equipos grandes. “Él tiene en su ADN trabajar solo, no con gente”, dice alguien que lo tuvo como jefe. Mucho de su equipo tenía más peso académico que experiencia ejecutiva, y una gran parte de asesores venía de un grupo pequeño de académicos de la Universidad Nacional.

Por eso mismo, dice una fuente que trabajó con él, le suele faltar conexión con personas que le generen confianza y que tengan experiencia en los niveles donde se necesita gerencia.

“A menudo se le desdibujaba su relación con su gabinete de secretarios, que no llegaban directamente a él, y en cambio sí se rodeaba de un círculo muy estrecho de figuras que no son asesores técnicos, pero que están permanentemente cerca de él diciéndole cosas. No es el sanedrín de Barco ni el Kinder de Gaviria. Son dos o tres que le hablan y que le hacen daño en términos de gobernabilidad”, dice una persona que trabajó con él.

En su alcaldía tuvo dificultades para tener un equipo estable: se contaron alrededor de sesenta cambios en puestos directivos, algunos de los cuales renunciaron por propia voluntad ante los riesgos que les pedía que asumieran, y frente a los cuales preferían desistir para no sacrificar su vida privada o arriesgarse a quedar empapelados de por vida, a lo que Petro, en cambio, no teme. 

6. ¿Tiene facilidad de que los otros le caminen a sus planes?

Precisamente por las transformaciones más estructurales que proponía, muchas veces terminó peleado con sectores que le eran, en general, adversos a sus planes. Al Concejo de Bogotá nunca lo tuvo de aliado, como tampoco a las instancias del gobierno nacional. Y mucho menos a los alcaldes vecinos con los que se peleó cuando decidió dejarles de vender agua en bloque de un día para otro.

Sus logros los tuvo en aquellos sectores que dependían más del gasto presupuestal y del tamaño de la nómina (Petro hizo cientos de contratos pequeños), que de la coordinación entre agencias, ramas del poder y otros actores, como la empresa privada, que se necesitan para sacar adelante megaproyectos.

Federico Gutiérrez

1. ¿Cómo toma decisiones?

Cuando llegó a su Alcaldía lo hizo desconociendo muchos temas, aunque algunos que trabajaron con él coinciden en que no es arrogante y se dejaba hablar en aquellos en los que no era experto, y estaba abierto a escuchar conceptos técnicos.

Otro rasgo que le señalan de su proceso de toma de decisiones, es que muchas veces sus secretarios sentían que él no ejercía un liderazgo sobre todos los temas, y que no les hablaba o sentían que les faltaba su acompañamiento para darles línea.

Una de las fichas durante su administración lo dice: “los secretarios se sentían solos, que les mandaban decisiones por interpuestas personas, pero no se sabía en realidad si era eso lo que pensaba el alcalde”, por eso mismo, muchos decían no saber si “Fico” los estaba teniendo en cuenta para tomar sus decisiones, o lo estaba haciendo a espaldas de sus conceptos.

2. ¿Es un microgerente o delega?

Cuando fue alcalde de Medellín, Gutiérrez delegó muchas de las tareas del día a día a su equipo, compuesto de conocidos de años a los que les tenía confianza.

En muchos procesos no se metió tanto, sino que mantuvo políticas públicas trazadas en administraciones pasadas, como con la gerencia de EPM. La excepción fue el tema de seguridad, donde sí se metió de cabeza y donde le importaba estar en el día a día de qué pasaba con la persecución y captura de los combos criminales.

3. ¿Cómo reacciona ante las crisis?

“Fico” tuvo que lidiar con pocas crisis, pero tuvo dos emblemáticas. Una fue el escándalo de su secretario de defensa Gustavo Villegas y su vínculo con la Oficina de Envigado. En este caso, se intentó desmarcar de Villegas y dijo que no tenía nada que ver con esa relación, y ante el aumento de las críticas, llegó a asociar a los que lo criticaban con los grupos ilegales: “Los criminales a los que yo he enfrentado no van a poner en duda la lucha que hemos dado”, dijo.

También tuvo que lidiar con la crisis de Hidroituango, donde fiel a su estilo también intentó poner la cara, y tomar la vocería de la crisis. La decisión clave que le tocó tomar fue desviar el Río Cauca por la casa máquinas, que era el corazón del proyecto, para evitar la inundación de los municipios río abajo. 

Algunos que trabajaron con él dicen que es una persona con cabeza fría, que no se apresura a tomar decisiones en caliente, sino que deja que pase un poco de tiempo esperando a ver cómo se decantan las cosas.

Aunque también en el tema de seguridad, hacía una excepción: “Ahí sí reaccionaba rápidamente, corría pa’donde fuera y era muy inmediatista en sus reacciones. Quería que la gente viera que él estaba ahí en la calle poniendo la cara”, dice uno que lo conoció.

4. ¿Cómo enfrenta los errores de él y de su equipo?

Asesores suyos coinciden en que “Fico” tiene la virtud del buen trato, que muy pocas veces se ofuscaba, y eso le hacía llevar una buena relación con su equipo, incluso cuando cometían errores. Aunque también dicen que, cuando se trataba de los errores suyos, le costaba asumirlos como propios, y buscaba para dónde delegar la culpa.

5. ¿Qué habilidad tiene para formar equipo?

A pesar de su buen trato con el equipo, gente que trabajó para él dice que uno de sus talones de Aquiles está precisamente en armar un equipo, pues se suele refugiar en gente cercana para estar más tranquilo, que lo apoyen y en los que encuentra más camaradería, pero se pierde de tener perfiles más rigurosos y con más competencias.

“Prefiere gente de confianza, que le cuestione menos. Pero se le escapan personas con ideas y que le den argumentos”, dice.

6. ¿Tiene facilidad de que los otros le caminen a sus planes?

Los asesores con los que hablamos le reconocen una habilidad y don de gentes para tratar con otras instancias de poder. Así logró poner a su favor al Concejo de Medellín. “Su relación con muchos concejales era de un trato de amigos, los trataba de tú a tú”, dice uno de ellos.

Cuando su Alcaldía concordó con el último año y medio del gobierno Santos, no tuvo malas relaciones, a pesar de que eran sus oponentes políticos. “No éramos los mejores amigos, pero tampoco estábamos de últimos en la fila para hablar con ellos. “Fico” fue clave en esa relación”, dice otro asesor. 

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