Este es un espacio de debate que no compromete la opinión de La Silla Vacía ni de sus aliados.
En el conversatorio con líderes sobre el caso de éxito de liderazgo público en Montería (2012-2015) hablamos con el ex alcalde Carlos Correa Escaf, Maite Careaga directora del Centro de Liderazgo Público, y el columnista Héctor Riveros.
Álvaro Forero: Hoy no tendremos un ‘Almuerzo con Líderes’ sino un ‘conversatorio con líderes’. Hemos invitado al ex alcalde Carlos Correa por el caso de éxito de la transformación de Montería mediante el liderazgo, sobre el cual el Centro de Liderazgo Público de la Universidad de los Andes hizo la cartilla Ser Líder Paga que pueden encontrar en el siguiente enlace.
Maite Careaga: El Centro de Liderazgo Público se creó hace dos años en la Escuela de Gobierno de la Universidad de los Andes. Es un espacio para crear capacidad y conocimiento de liderazgo público. La noción es que el liderazgo sirve poco, más para los temas públicos y que es una metodología muy complicada.
El modelo de liderazgo requiere hacer un diagnóstico de los temas técnicos y humanos que permitan cerrar la brecha entre la inspiración y el rol. Por eso, escogimos el caso del ex alcalde Correa en Montería.
Viviana Plazas: La cartilla tiene 6 capítulos, la pueden consultar aquí.
Capítulo 1. A la Alcaldía llega Correa Escaf: un empresario visionario (visión transformadora que surge de un diagnóstico crítico del modelo político-administrativo tradicional).
Capítulo 2. Cuando el río suena, liderazgo lleva (para crear un imaginario que contenga un proyecto de ciudad, hay que tomar una radiografía aérea).
Capítulo 3: Enterrando letrinas (enterrar costumbres que perpetuán el atraso y la desigualdad).
Capítulo 4: El monteriano casa quiere (buena gestión permite conseguir recursos para cumplirle a los ciudadanos).
Capítulo 5: Formación Ciudadana (el requisito de transformación real de la ciudad, es el cambio de mentalidad y de comportamiento de los ciudadanos).
Capítulo 6: Final, final. ¡Si va más! (No hay herramienta de cambio más poderosa que un líder).
Carlos Correa: Viendo el vídeo y la cartilla se ve muy fácil lograr la transformación en esos cuatro años (2012-2015). Pero hay una gran diferencia entre las ciudades, hay ciudades con proyecto y sin proyecto.
Una ciudad con proyecto no es una ciudad que construye 10 vías o 20 parques, sino la que logra tener un modelo de ciudad que se pueda construir y que sea sostenible a largo plazo, y eso fue lo que hicimos en Montería en el año 2012 cuando elaboramos nuestro plan de desarrollo. Logramos entender el problema de la gente. La gente no estaba conectada con su ciudad.
Encontramos unos referentes importantes, había segregación y división. A la ciudad la dividía el río Sinú. Estaban la margen izquierda y la derecha. En la margen izquierda se sentía segregados y alejados. No había servicios ni institucionalidad.
A lo largo de los años la ciudad fue creciendo con invasiones por el desplazamiento y las migraciones de 50 años que se hicieron en la riveras del rió y en los cerros. Había un problema de titularidad de predios. Mas del 15% de la ciudad no tenía casa propia, un título o escritura. Teníamos un déficit de 35 mil viviendas. La ciudad tenía un crecimiento alto pero el 50% no tenía alcantarillado ni calles pavimentadas.
Definitivamente el río había sido el elemento que a lo largo del tiempo nos había dividido, le habíamos dado la espalda, pero teníamos la necesidad de recuperarlo para que le diera a los monterianos ilusión, esperanza y visión a largo plazo.
Comenzamos a trabajar en elementos como el mercado público. Que los organismos internacionales pusieran sus ojos en la ciudad, hoy Montería es un modelo muy importante. Hace unos días recibió el premio como una de la ciudades más sostenibles del planeta por sus proyectos sostenibles a largo plazo.
El liderazgo es saber qué es lo que soy y a dónde quiero llegar con la gente. Todo lo que fue construido fue con participación ciudadana y talleres en el centro con los gremios y niños. El plan de desarrollo de 2012 – 2015 fue hecho con los niños desde los 4 a 17 años. Nos dimos cuenta que los jóvenes y niños querían la misma ciudad que los grandes pero lo decían con un lenguaje diferente.
Montería es una ciudad viable financieramente con proyectos a largo plazo. Multiplicó su valor con la renovación urbana. Sostenibilidad social es la recuperación de 6500 viviendas, la construcción de alcantarillado, la dignificación de la gente. Logramos dejar definido ‘Montería 2032 de cara al río Sinú’.
Mi mensaje desde la Alta Consejería de Regiones, cargo en el que estoy ahora, a los alcaldes y gobernadores es “cuál es su cuento de ciudad”. Cuál es la narrativa de la ciudad que logra cambios en donde la gente participa, cuida su espacio público.
AF: La inquietud que queremos sembrar es cómo el liderazgo transformó a la ciudad. En Montería hubo muchos factores, pero el catalizador fue el liderazgo público. Todo alcalde quiere hacer el bien por su ciudad pero se enfrenta al clientelismo. El liderazgo es romper con esa trampa del clientelismo, conectarse con ciudadanos y generar consensos. No es fácil y muchos alcaldes se sienten atrapados en esa lógica política.
¿Cómo describiría su proceso desde el liderazgo? El alcalde que quiere liderar debe romper esquemas. La plata y el apoyo llega cuando hay liderazgo.
CC: Cuando llegué a la alcaldía venía del sector privado. No había tenido un cargo público o de elección popular. Me eligieron como empresario, fue lo que vendí, una persona de valores y de familia.
Logramos que el Concejo Municipal aprobará y entendiera el plan de desarrollo. Durante los primeros 6 meses socializamos con toda la ciudad el plan de desarrollo y ese sueño de ciudad. Hoy les digo a los alcaldes: “nadie es profeta en su tierra” y algunos alcaldes me dice que lo diga porque nadie les cree.
A lo largo del tiempo siempre nos acompañamos de líderes y grupos de apoyo como la academia y organismos internacionales. Antes les daba miedo por los estigmas de la región. Debíamos romper el estigma de paramilitares y corrupción. Trajimos al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales aliados. También fueron universidades, fue el Centro de Liderazgo Público y eso fue legitimando nuestra historia y el proyecto sin perder el rumbo.
Cada etapa la íbamos comunicando a la ciudad. Es fundamental dos asignaturas del colegio, lenguaje y geografía, conocer muy bien la ciudad, la distribución del territorio y cómo comunicarse con la gente constantemente. Por último, nadie puede solo. Se debe tener un equipo empoderado del tema y con conocimiento.
Héctor Riveros: Hace un tiempo el programa de Naciones Unidad creó un programa para replicar casos exitosos de gobiernos locales para sistematizar las experiencias y después encontrar elementos comunes. De la experiencia encontramos que hay una especie de receta. La receta comenzaba por el “cuento”, por la visión. Sí usted sabe para donde va, va a poder llegar. Hay alcaldes que encuentran situaciones administrativamente muy complejas y tratan de resolverlas. Aún si las solucionan, es muy difícil hacer los cambios. Cómo identificaría el elemento de innovación? Lo que pasa en la historia es lo transformador. Cuál sería ese elemento fundamental o innovador o sello del proyecto?
CC: El elemento innovador en el cambio de Montería es el río Sinú. El mensaje fue cambiando pero la plataforma siempre fue la misma. Desde el rio hacíamos la ciclo ruta, generábamos turismo, bienestar social y espacio público. Mi discurso era que el río era el articulador.
Estoy trabajando en el concepto del liderazgo político creativo. Cada vez los alcaldes y gobernadores deben ser más creativos para ejercer liderazgo. Los alcaldes deben ver cómo innovan en el espacio público. No puede ser que en siglo XX la innovación sea agua potable y saneamiento básico. Nosotros seguimos pensando que el problema es que lo niños en colegios tengan solo una silla para sentarse. Hay que pensar en cómo innovar a partir de las necesidades básicas.
HR: En un taller en Ibagué sobre visión de ciudad a 30 años al comenzar le pregunté a un joven “por qué se fue de Ibagué y me dijo yo qué me quedaba haciendo en Ibagué”. Es una pregunta dramática en Colombia. El mayor problema que tiene Colombia es la inequidad de desarrollo regional, hay una enorme diferencia en la distribución geográfica. Cómo se va a responder a eso?
CC: Es una buena pregunta y es algo que se me hincha el corazón cuando veo en las redes sociales que la gente se siente orgulloso de ser monteriano. Eso hace que Montería siga creciendo. Los sectores que más crecen en Montería son salud y educación, hay más de 32 instituciones educativas.
La gente al salir del colegio se iba a ciudades como Bogotá o Barranquilla. Ahora se queda o regresa a Montería. Eso hace que la calidad de la economía mejore en la infraestructura porque el conocimiento está regresando. Es ver como llevan conocimiento y desarrollo a la ciudad.
Montería logra retener a su gente. Tienen muy buena opción para vivir con su familia o sus hijos. El aeropuerto de Montería en el 2005 movió 325 mil pasajeros, en el 2015 movió casi un millón de pasajeros. Es una dinámica muy importante de atracción de gente.
AF: Se está hablando de transformación e innovación. Un líder es una palanca de cambio, lo otro es solo un alcalde. El tema de la transformación tiene un elemento clave que es el del riesgo. Muchos alcaldes tienen miedo de arriesgar. Transformar implica enfrentar y apostarle a resultados inciertos. A veces es más fácil ir por el camino intermedio. El elemento del riesgo es fundamental en los líderes. Al que no tiene liderazgo le asusta el riesgo, al líder no le preocupa. Cuéntenos cómo fue el manejo del riesgo?
CC: El riesgo siempre está. La mayor dificultad de los funcionarios públicos es el riesgo. La oposición y entes de control. Pero la forma de ejecutar es minimizando el riesgo con buena información y planeación. Alguien dice que la planeación no da votos pero sí es importante. Es un temor no solo del alcalde sino de todo el equipo. Primero, el elemento clave es tener claro cuál es el rumbo. Segundo, tener el equipo comprometido para saber que estás blindando.
Cada alcalde hereda problemas de alcaldías anteriores. Cuando llegamos lo primero fue preguntar cuánto debíamos por demandas. Debíamos 135 mil millones de pesos. No teníamos claro a quién le debíamos o cómo estaban esas demandas. En la Secretaria de Bogotá nos ayudaron con un software de herramientas jurídicas para solucionar los problemas. Logramos bajar la deuda a 25 mil millones. Minimizamos el riesgo de pagar más.
MC: Me interesa muchísimo el tema de las narrativas porque evidentemente lo que separa a la gente es el cuento que se está contado. Cuando habla de que a un pedazo del río, como la gente se siente poco atendida y está poco atendida. Mientras que al otro lado, la gente se siente atendida y diferente. Un poco la idea que veo y pienso es cómo creo que esa narrativa que nos une a todos, en la que todos decimos, está es la historia de nuestra ciudad. Me gusta mucho el ejemplo del que has hablado, de enterrar una letrina, de decirle a la gente: “No, yo no quiero darle letrinas”. Enterrarlo para que la gente quede con una idea de la dignidad como persona implica que quiere una alcantarilla. Cuéntenos un poco más de otras interacciones simbólicas, que siendo tal vez pequeñas, tienen un impacto muy grande, en lo que pasó en Montería. La otra pregunta es mediste el tema de las narrativas??
CC: La narrativa fue contando y midiendo los cambios. Me tocó caminar muchísimo para que me conocieran antes de las elecciones. Éramos 7 candidatos y tenía el 0.4% de popularidad. La gente me pedía letrinas porque el clientelismo político del país ha sido ‘tu me das y yo voto por ti’. La gente quería vivienda o elementos de viviendas como tejas.
Terminé el tema de las letrinas. La gente me pedía cunetas para las aguas negras. Todos los recursos fueron para el alcantarillado que era la solución. Al final introdujimos en la narrativa la medición de resultados, la cobertura de alcantarillado, la reducción del déficit de vivienda y la titulación.
La narrativa fue en contra del clientelismo. La gente se había acostumbrado a vivir pidiendo letrinas, cunetas, tejas. Ahora piden espacio público, empleo e innovación.
El liderazgo colectivo fue de todo mi equipo y de los grupos sociales que entendieron y jalonaron el desarrollo de sus barrios. Hoy en día los ediles hablan de ciudades sostenibles. La palabra sostenibilidad era muy difícil. El propósito fue explicarle a la gente que era sostenibilidad. Hoy en día cualquier monteriano logra explicar qué es.
La cartilla se encuentra también aquí.
HR: “Me parece muy interesante sobretodo para comparar lo que pasa en otras partes. Hay varios temas que quisiera mencionar, pero hay uno que está relacionado con otros elementos.
La visión debe ser al menos de mediano plazo y por lo tanto exige continuidad. Exige que se la apropien los ciudadanos pero además que voten por eso en las siguientes elecciones. Si pasa como pasó en Bogotá, que la gente votó por lo contrario, el esfuerzo se pierde. Se fracasa desde el punto de vista político.
Haciendo una comparación, cómo garantizar esos temas del liderazgo colectivo que se expresan en la aceptación ciudadana de un proyecto y en la continuidad política de ese proyecto, porque en Bogotá esa continuidad no han funcionado.
CC: En Colombia ese es uno de los enemigos que tenemos. No lo digo por mí. Hay dos problemas en Colombia, no hay reelección de alcaldes lo que puede ser bueno o malo. Lo otro es que los períodos de alcaldes no son los mismos que del Presidente de la República. A mitad de un gobierno cambia el presidente, queda un hueco en los gobiernos.
Montería lleva nueve años con la misma línea. Me elegí con el proyecto de seguir una línea. El alcalde anterior, que es el alcalde actual, hizo unas encuestas y la ciudadanía dijo que quería seguir con un modelo de ciudad, y hoy a 9 meses ha continuado. Logramos capturar el modelo de algunas ciudades. Los modelos siguen a pesar de que haya cambio de partidos políticos. Barranquilla es una de la ciudades que más ha crecido. Hay que contarle a la gente lo que estamos haciendo. Por eso hay ciudades con proyecto y sin proyecto. La gente logra conectarse a un modelo de ciudad. Si el alcalde no logra vender un proyecto de ciudad, es difícil de sostener.
HR: ¿Comunicación o diálogo?
CC: Diálogo y comunicación. Diálogo cuando uno está compartiendo de barrio en barrio, cuando está conversando con los líderes de opinión y la academia. Es importante comunicar lo que se está haciendo.
Hace cinco años se gobernaba sin la existencia de redes sociales. Ahora la gobernabilidad es algo inmediato. Las redes sociales se volvieron un tema de diálogo constante que puede ser efectivo. Pero si se deja absorber el alcalde, se convierte en el día a día solucionando y arreglando. El reto es manejar la inmediatez de gobernar en medio de las redes sociales, pero planeando.
AF: Tradicionalmente se entendía que solo el antipolítico podía gobernar con honestidad y romper las cadenas del clientelismo. En el Caribe, el alcalde de Barranquilla, el ex alcalde de Valledupar y usted en el caso de Montería demostraron que se podía tener participación ciudadana y gobernar sin pelear con los partidos políticos. Tienen buenas relaciones con el sector privado, esa disyuntiva entre política y anti política no es tan cierta. En Cali se está viendo ese modelo, del empresario sin ataduras políticas pero con sensibilidad social. Cómo le fue en trabajar sin polarizar y tener éxito?
CC: La voz del pueblo es la que manda. Los líderes del sector privado no toman decisiones democráticas.
El arte de la política es el contacto con la gente. En la política el cliente es el ciudadano de a pie. Finalmente lo que hacíamos era tratar en lo posible que fuera el pueblo y la ciudadana que apoyaran las decisiones. Queríamos hacer 10 mil viviendas pero no había tierra. Eran temas de necesidades importantes que no tenían colores políticos. Si puedes hacer que los números hablen puedes vender cualquier cosa. La sensibilidad de la gente es lo más importante pero aquí son nuestras cifras e indicadores. El presupuesto no roza con ningún color político.
MC: ¿Sigue la gente contenta?
CC: Antes de hacer los cambios les mostré fotos de mercados municipales del mundo. Debíamos mostrarles para que entendieran. En el tema de vivienda, en el capítulo 5 sobre formación ciudadana. Las obras no construyen ciudadanía, son los procesos. Por ejemplo, las escuelas de convivencia. Era un diplomado de cómo organizarse en su comunidad. Otro fue el servicio social obligatorio, logramos que la cátedra quedara como servicio social en medio ambiente. Fue un modelo que aprendimos de Mockus.
HR: Un comentario sobre el tema de cambios de comportamiento. En Colombia seguimos en un proceso de transición. No hay consciencia de espacios urbanos. Me alegra el tema de la escuela de convivencia porque parte del programa de construir viviendas. En Bogotá por ejemplo, llevamos casi 30 años tratando de hacer que la gente se baje del carro particular. Los alcaldes y gobernadores han seguido insistiendo. Cómo lograr cambios verdaderamente de comportamiento que transformen la ciudad. Aunque destaco el uso de la bicicleta en Bogotá. El gran objetivo son esos cambios porque hacen sostenible el proyecto.
Vea también:
