Este es un espacio de debate que no compromete la opinión de La Silla Vacía ni de sus aliados.
Una colombiana creó el Centro de Liderazgo de la Universidad de Nueva York, que ha tenido un enfoque innovador: el liderazgo colectivo desde una red. Sonia Ospina, su directora, cree poco en el liderazgo individual y mucho en la capacidad del liderazgo colectivo para que los grupos encuentren significado a sus acciones y ejerzan cambio.
INFORMACIÓN DEL LÍDER – Sonia Ospina
| Fecha y lugar de nacimiento
11 de junio de 1955 – Boston, Massachusetts |
| Actividades profesionales
Profesora de la Universidad de Nueva York – Wagner Graduate School of Public Service |
| Grupos/asociaciones a las que pertenece
Public Management Research Association, Academy of Management, INPAE, APPAM y NASPAA |
| Redes sociales |
| Publicaciones
Avanzando en la investigación sobre el liderazgo relacional: Un dialogo entre las perspectivas |
REFLEXIONES
El Centro tuvo un concepto innovador sobre liderazgo, ¿cuál es?
El Centro nace en el año 2003, en un momento en que la idea más dominante era del liderazgo heroico. En esa concepción tradicional hay una persona dueña del liderazgo, quien lo inicia y lo mantiene, relacionándose con seguidores y teniendo una posición privilegiada desde donde esa persona genera la visión y se la entrega a los seguidores. Estaba basado en un modelo industrial de organización, que requería jerarquías más rígidas para coordinar el trabajo de unidades separadas y muchos niveles hacia abajo de la pirámide.
Sin embargo, en una sociedad post-industrial como la de hoy, se han producido procesos de cambio en las organizaciones, que se vuelven mas abiertas, menos jerárquicas y con mas trabajo en red. En tal caso este modelo de liderazgo heroico no funciona. Pero todavía no existe conocimiento sobre cómo se puede dar un modelo de liderazgo mas acorde con la nueva realidad. Con base en nuestra experiencia de trabajar con organizaciones para el cambio social, que llevaban bastante tiempo ejerciendo un liderazgo colectivo, empezamos a profundizar y empujar esa idea.
¿Qué está pasando con el fenómeno de liderazgo?
Cuando el Centro se creó, dos grandes transformaciones motivaban una propuesta nueva de liderazgo. La primera, era un cambio en la idea de gobernanza, o sea quién debe resolver los problemas colectivos en la sociedad. Además del Estado, ahora se reconocen más actores del sector privado y la sociedad civil deseosos de buscar una sociedad mas inclusiva. Se amplía así la idea de lo público, con el Estado como articulador. Esta transformación genera nuevas propuestas de acción colectiva, por ejemplo, redes para la producción de servicios públicos, y asociaciones entre actores de distintos sectores para resolver un problema social que ninguno puede resolver sólo.
A nivel social, se trata de liderazgos colectivos para avanzar el bien común. Es un liderazgo mas acorde con las expectativas que tiene la gente de participar en la solución de los problemas sociales, de estimular a los gobiernos para que sean más responsables y de impulsar el compromiso social de las corporaciones. Todo es parte de esta nueva gobernanza, todos tenemos un poco de responsabilidad y nadie tiene todo el poder para resolver los problemas. Es un mundo de poder compartido.
La segunda gran transformación es el cuestionamiento del modelo jerárquico y cerrado típico de la era industrial. Surgen cambios en las formas de organizar tanto a las personas como su trabajo, con estructuras más horizontales y participativas, y mas gente tomando decisiones. Las personas dependen de sus colegas para avanzar su trabajo, la responsabilidad es compartida en el trabajo en red. El significado del liderazgo cambia. Cuando los esfuerzos individuales se transforman en resultados positivos, asumidos por cada participante como un logro colectivo, hay liderazgo. Es líder quien facilita las condiciones para que otros puedan asumir su responsabilidad. Esto es lo que llamamos liderazgo colectivo.
Un solo líder que tome todas las decisiones no funciona. El liderazgo puede surgir de posiciones de autoridad, pero éstas no son la única fuente de liderazgo. Lo que hay que hacer es generar los espacios donde la gente pueda interactuar y contribuir para llevar a cabo la visión colectiva basada en la articulación de valores compartidos.
Claro, todavía hay líderes visibles, con autoridad y en la cúpula. Pero también hay otros que se sienten autorizados para contribuir desde posiciones menos visibles. El trabajo de los líderes visibles debe ser el de generar los espacios para que todas las personas puedan ejercer su propio liderazgo. El líder puede ser seguidor a veces y el seguidor puede ser líder a veces; los roles de líder y seguidor son más flexibles y temporales y el liderazgo puede surgir de cualquier parte del sistema, no solo de las cúpulas.
¿Y cómo responde el Centro a estos procesos y a esta concepción de liderazgo?
Las organizaciones comunitarias con las que trabajamos inicialmente eran mucho más democráticas y horizontales y entendimos el gran potencial de aplicar estos aprendizajes en otros contextos mas formales. Le debemos mucho, a pesar de que han sido ignoradas como fuente para teorizar sobre el liderazgo.
Lo que aprendimos sobre formas mas colectivas de liderazgo nos hizo pensar en crear el Centro. Responde a una realidad donde las organizaciones públicas y sin ánimo de lucro nos pedían ayuda para abordar problemas de liderazgo, pues encontraban muchos desafíos en este tema. Pero cuando trabajábamos con ellas, no les resolvíamos el problema, porque el trabajo debe ser colectivo. Eso fue innovador, el Centro pasó de ser concebido como un sitio de expertos y consultoría de la academia hacia la práctica, a ser un espacio de reflexión y acción para buscar mas colectivamente soluciones a los problemas enfrentados en la práctica.
¿Cómo era la dinámica de este Centro, dado su concepto de liderazgo?
Al principio, en el trabajo de investigación que hicimos con las organizaciones, ellas ya estaban incluidas dentro de nuestro trabajo. Empezó con un proyecto muy bonito con la Fundación Ford, estaban apoyando organizaciones de base y nosotros ayudábamos con la investigación. La idea era apoyar el trabajo de los líderes en torno al cambio social en sus organizaciones, y al tiempo aprender de su liderazgo efectivo. Ellas fueron creadas para avanzar agendas de cambio social en áreas tan diversas como la educación, la salud, el medio ambiente, para abordar problemas cuyas raíces estaban en la falta de inclusión social y marginalización de sus comunidades. ¿Cómo lograban ser tan efectivas dado que no contaban con grandes recursos económicos? ¿Qué papel jugaba el liderazgo? Para responder, abordamos a los líderes de una manera novedosa: en lugar de estudiarlos como ratones de laboratorio los invitamos a ser co-investigadores, a pensar con nosotros en qué consistía su liderazgo. Desde ahí, otras organizaciones empezaron a interesarse por este modelo y nos empezaron a buscar. Trabajamos en proyectos con líderes de muchas organizaciones y así se fueron sumando fundaciones, organizaciones sin ánimo de lucro y organizaciones del sector público.
¿Cómo fue la transformación del Centro a la plataforma que es hoy en día?
El Centro ofreció una propuesta innovadora al presentar una idea de liderazgo distinta cuando aún estas ideas eran poco aceptadas. Nuestra propuesta, refinada a lo largo de las investigaciones durante 15 años, ya no es única, hoy muchos hablan del liderazgo post-heroico. Por tanto, ahora somos parte de una corriente nueva dentro del campo disciplinario de los estudios de liderazgo, con muchos otros colegas interesados en comprender mejor las dimensiones colectivas del liderazgo y las implicaciones que tiene esto para la práctica.
En los primeros años el Centro funcionó muy bien, pero después empezamos a sentirlo algo anquilosado, un modelo demasiado tradicional. Su financiación se volvió más difícil, los proyectos que debíamos escoger ya no eran necesariamente los más interesantes sino los más viables para mantener su infraestructura y personal. Empezamos a cuestionarnos si ese era el mejor modelo para promover una propuesta de liderazgo colectivo como la que veníamos impulsando.
Ahí empezamos a repensar el modelo de organización del Centro hasta llegar a la conclusión, que si bien teníamos gran demanda, queríamos hacer algo más abierto, inclusivo y con menos burocracia, mas consistente con nuestra propuesta. Convertimos el Centro en una plataforma virtual que convoca a todas las personas interesadas en el tema del liderazgo en nuestra Escuela. Trabajando con la nueva Iniciativa de Liderazgo de la Universidad de Nueva York, hemos formado una red internacional de investigadores interesados en liderazgo colectivo y tenemos proyectos muy diversos e interesantes liderados por distintos profesores.
¿Cómo es la nueva organización del Centro y su plataforma virtual?
Es muy inclusiva, cualquier persona interesada en liderazgo puede entrar a nuestra página–Leadership in Action at Wagner– conocer nuestros proyectos, ver nuestros recursos. Hemos colgado en la plataforma toda clase de artículos y materiales que se pueden bajar. Hay materiales académicos y otros orientados a la práctica. Es muy dinámica. Es la excusa para promover conversaciones sobre los temas relacionados con el liderazgo y sus retos, entendiendo que este proceso es mucho más colectivo.
El Centro original, con presupuesto, nómina, dirección ejecutiva y académica, con proyectos financiados y programas independientes ya no existe. Ahora promovemos una “comunidad de práctica” (community of practice), o sea una red de personas que tienen un interés común que los convoca para aprender los unos de los otros, en este caso, sobre el liderazgo. Participan profesores, investigadores, administradores y estudiantes de Wagner que tengan interés en desarrollar ideas y prácticas de liderazgo para el bien común mas acordes con las realidades y desafíos actuales.
¿Qué es lo distintivo de esta plataforma frente a otros programas o iniciativas de liderazgo de otras universidades (entendido desde una perspectiva de RED)?
Con el paso del tiempo nuestro Centro dejó de ser una innovación, y a pesar de que ofrecía cosas maravillosas, a nivel personal sentía que había algo que no era coherente con nuestra forma de pensar el liderazgo colectivo. Hay varios centros de liderazgo excelentes en otras universidades que aportan bastante a sus constituyentes. Nuestro camino nos ha llevado a querer experimentar mucho más en la práctica. Queremos ser consecuentes con nuestra manera de entender el liderazgo. Queremos generar espacios donde surja ese liderazgo colectivo, donde cada persona del grupo entienda cuál es su rol, sepa qué debe hacer y quiera comprometerse a hacerlo para avanzar la visión común.
La plataforma es un gran riesgo, conseguir gente, recursos y trabajar en red es bastante difícil. Hay que pensar mucho y actuar muy estratégicamente para energizar y dinamizar a los miembros de la red, para fomentar la participación de las personas. Nos tomó un año hacer una transición responsable, para asegurar que el legado del Centro no se perdiera y sirviera como punto de partida para la nueva propuesta.No estamos seguros que funcione, es un gran riesgo que estamos tomando, pero pensamos que vale la pena.
¿Cuáles han sido los principales aliados del Centro antes y ahora en la plataforma?
Un aliado clave fue la Fundación Ford, al invitarnos a trabajar en su iniciativa hacia el año 2000 [http://wagner.nyu.edu/leadership/research/changingworld] empezamos a pensar en una forma distinta de liderazgo. Tres años después les tocamos la puerta con nuestra idea de experimentar en un campo más abierto y financiaron la creación del Centro. Además, fundaciones como la Rockefeller y Open Society Institute apoyaron muchos de nuestros programas iniciales. Las organizaciones con las que trabajamos para pensar juntos cómo resolver sus problemas y aquellas con las que hicimos las investigaciones también fueron grandes aliados. Ahora con la plataforma, la Universidad de Nueva York con su Iniciativa de Liderazgo ha sido un aliado significativo, igual que los líderes formales de mi facultad. Yo sigo convocando y proponiendo preguntas, pero todo el grupo está impulsando este trabajo.
¿El liderazgo público está en transición?
El liderazgo público es cambiante, por ejemplo, porque el líder privado se puede convertir en un líder público. Si se logra mirar más allá de los objetivos de su organización y se da cuenta que puede participar en procesos para generar valor público, su liderazgo cambia. Ahora hay una cantidad de alianzas entre sectores, en donde la visión no se basa en las ganancias para una organización, sino en las ganancias para la sociedad. El liderazgo público es mucho más incluyente, se preocupa por desarrollar una relación menos paternalista. El liderazgo colectivo es vital en este proceso.
¿Como describiría la cultura de liderazgo en Colombia?
Como en todos los sistemas, hay actores que intentan hacer lo mejor que pueden y que son responsables frente a los problemas públicos y hay otros que no. Hay un movimiento muy interesante con el proceso del postconflicto, que requiere un liderazgo más colectivo. Por otro lado, también está el problema de la corrupción, aunque no se le debe atribuir solamente a los líderes públicos, los privados también juegan un rol importante en este problema, por cuanto se requiere la complicidad de los dos lados para realizar acciones corruptas.
¿Cuál ha sido su rol de liderazgo en la sociedad?
Siendo profesora de una escuela de servicio público, soy consiente que los estudiantes que pasan por aquí se preocupan y quieren hacer cambios en el mundo. Mi rol de liderazgo es apoyar a estas personas que van a tener un rol de liderazgo importante a futuro en la sociedad. Intento ofrecerles herramientas que vayan más allá de una formación tecnocrática de tipo instrumental, que vean la importancia de la dimensión expresiva de su trabajo, que se debe reflejar en su compromiso por asumir su propio liderazgo. Siempre recalco la importancia de tener una posición mas colaborativa, de trabajar con otros.
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