Como gobernador de Antioquia, Sergio Fajardo tenía el derecho a sentarse en la junta directiva de Hidroituango, la apuesta para generar el 17 por ciento de la electricidad de Colombia y un proyecto de infraestructura tan grande para Antioquia que iba a generar unos 100 millones de dólares al año al departamento, algo así como todo el presupuesto del Quindío de ingreso adicional.
Pero durante su gobernación, el proyecto acumuló retrasos y los encargados decidieron cambiar el diseño original de la obra para tratar de recuperar el tiempo perdido, con decisiones que llevaron a que el proyecto casi colapsara y que hoy lleve 4 años de retraso.
El candidato presidencial ha dicho que hay móviles políticos detrás de la sanción que le impuso la Contraloría General por esas decisiones, y que él no obtuvo responsabilidad en el colapso.
Como parte de la serie en las que estamos investigando los lunares de los candidatos presidenciales, revisamos todo el expediente de Hidroituango. Encontramos por lo menos seis oportunidades en las que Fajardo pudo haberse apersonado del principal proyecto en infraestructura y la mayor apuesta económica del departamento que manejaba y no lo hizo.
Estas son:
1. Decidió no estar en la junta de la empresa encargada de verificar el proyecto
Hidroituango es una sociedad entre el departamento y EPM, que crearon solo para hacer el proyecto. Antioquia es el socio mayoritario y tiene tres de los cinco puestos de la junta directiva. La empresa es tan importante que uno de esos puestos es para el gobernador (los otros dos, para dos de sus secretarios).
A pesar de esa importancia, Fajardo decidió delegar su asiento en la junta permanentemente a su suplente Iván Mauricio Pérez, gerente del Instituto para el Desarrollo de Antioquia (Idea), y estar pendiente indirectamente, pues Pérez y sus dos secretarios miembros de la junta lo mantenían informado de lo que pasaba en los consejos semanales de gobierno.
En 2011, antes de que Fajardo llegara a la Gobernación, Hidroituango decidió encargar a EPM de hacer todo el proyecto: construirlo, operarlo y solo devolverlo a la sociedad en 2061, en una suerte de concesión a su socio minoritario.
Esa relación de confianza enmarcó toda la relación de Fajardo con el proyecto. Cuando arrancó su administración envió este mensaje a la junta de Hidroituango: “para el Departamento HI es una sociedad en la que se tiene una relación de socios que se quiere potenciar… en la Junta hay altura y un gobernador y un alcalde cercanos. La gobernabilidad de HI está garantizada para que el proyecto sea exitoso en los cuatro años que vienen”.
Es decir, de entrada planteó que confiaba en EPM y que era cercano a esa empresa; además, delegó su papel. La única función de Hidroituango era verificar el cumplimiento del proyecto y eso implicaba que marcara distancia para hacerle seguimiento.
2. Cuando recibió alertas concretas, hizo poco
Varios informes periódicos que recibió Sergio Fajardo muestran que sabía directamente de los problemas del proyecto, y a pesar de eso nunca fue a las reuniones de la junta, no hay prueba ni ha argumentado que estuvo en desacuerdo con decisiones de EPM o de la gerencia de Hidroituango ni, en general, se apersonó de la crisis creciente.
Fajardo dice que hubo 39 consejos de gobierno, 16 agendas de despacho y 29 informes semanales de seguimiento en relación a Hidroituango y que eso prueba su seguimiento al proyecto. Pero la mayoría trataban el Plan de Manejo Integral de Hidroituango, que correspondía a acciones de la Gobernación sobre factores externos al proyecto, y no sobre el proyecto mismo.
En otros sí hay alertas sobre el proyecto mismo, como el informe semanal de la Secretaría de Planeación del 7 de junio de 2013, que reportó a Fajardo que el subcontratista de los túneles era “un desastre”, y que había problemas con obras sin licencias ambientales
A la semana siguiente, en el informe mensual de seguimiento a inversiones de la Gobernación y el Idea quedó constancia que le reiteraron que los atrasos ya sumaban varios meses
El 5 de julio, tres semanas más tarde, el siguiente informe mensual reportó que se seguían estudiando alternativas para recuperar esos atrasos
Y el 12 de julio de 2013, en el informe semanal de la Secretaría de Planeación quedó constancia que ésta le informó que había un alto riesgo de que la hidroeléctrica no entrara a operar a tiempo.
En ninguno de estos momentos, y a pesar de la gravedad de la demora porque el proyecto sufriría multas si no empezaba a producir energía en 2018 (porque ya la había vendido), asistió a la junta directiva de Hidroituango.
Por eso, la Contraloría en su fallo dijo: “Tampoco se denota un afán del señor Gobernador de asistir a la junta de Hidroituango y tomar las posturas requeridas para intentar conjurar las graves situaciones que se estaban presentando, a pesar de tener la potestad jurídica para hacerlo”.
Fajardo le dijo a La Silla que se reunió con sus secretarios, quienes le entregaban información detallada, y que les daba directrices. Aseguró que los miembros de la junta sí estaban al tanto de todos los informes sobre los avances del proyecto.
Pero, como sus funcionarios apoyaron las decisiones de EPM que llevaron a la crisis, eso significa que respaldó las decisiones que permitieron la demora y llevaron a la emergencia de 2018.
3. No impulsó una sociedad con dientes para verificar el proyecto
Cuando Hidroituango le concesionó el proyecto a EPM, la sociedad quedó con una sola función: supervisar y verificar que EPM hiciera bien su deber. Y para saber cómo organizarse para eso, contrató una consultoría que definiera qué personal y herramientas tecnológicas necesitaría para cumplir su único fin.
El informe estuvo listo en agosto de 2011, cuatro meses antes de que Fajardo se posesionara como gobernador, y presentó cuatro alternativas para asegurar que Hidroituango cumpliera su única función.
La cantidad de empleados variaba por dos factores: si tercerizaba algunas funciones y si usaba la herramienta tecnológica llamada Business Intelligence (BI en el cuadro) para centralizar toda la información del proyecto en tiempo real, de tal forma que pudiera saber si todo se estaba cumpliendo o si había alertas.
BI debía ser alimentada con información de EPM y de otras fuentes, como informes de interventoría o conceptos de expertos, para que Hidroituango pudiera conocer toda la información mediante la política que ya habían acordado la Gobernación y EPM, y que bautizaron Libro Abierto.
Como los periodos del gobernador Luis Alfredo Ramos y el alcalde Alonso Salazar iban hasta diciembre de 2011, la junta directiva que se posesionaría en 2012 tendría que tomar la decisión. Es decir, la junta en la que Fajardo controlaba la mayoría.
Como el principal asunto del principal proyecto de infraestructura del departamento era la necesidad de definir la estructura administrativa de Hidroituango, sus funcionarios le pusieron de presente la necesidad de darles directrices sobre qué decisión tomar entre las cuatro opciones que presentó la consultoría.
Y Fajardo se demoró tanto en tirar línea que en el semáforo de los informes pasó de estar verde en enero
Informes semanales:
A amarillo en febrero
Y tan rojo en abril que le pidieron una reunión “urgente” para definir
No hay pruebas de cuál fue la posición de Fajardo sobre las recomendaciones y él le dijo a la Contraloría que dio directrices, sin explicar cuáles eran.
En todo caso la junta, unánimemente, decidió no implementar las recomendaciones y en su lugar, tener una estructura más barata y más liviana. Debido a eso, Hidroituango tuvo menos dientes para supervisar a EPM.
Argumentaron que el Business Intelligence era caro y no era eficiente porque la información del proyecto no se generaba en tiempo real, sino semanalmente en el mejor de los casos.
Además, que solo es útil para una mirada de un solo cronograma y que era mejor revisar tres (avance físico, avance conceptual según la complejidad de cada obra y avances según los costos de cada actividad).
Por eso decidieron hacer seguimiento con un Cuadro de Mando Integral en Excel que no duró mucho tiempo y terminó reemplazado por una herramienta gráfica que mostraba lo que reportaba EPM sobre los avances del proyecto con respecto a cronogramas.
Así, la junta finalmente no contrastaba la información de EPM con otras fuentes de información como interventorías, comités de seguimiento y conceptos de expertos. Por eso, la manera de contrastar era acudir a todos los documentos que quedaban en la política de Libro Abierto.
Encima, pese a que la consultoría recomendaba tener 33 empleados si no había tercerización ni Business Inteligence, solo contrataron 16, sin tercerizar funciones. Y, según testimonios, solo el “60 o 70 por ciento” estaba encargado de analizar la información manualmente.
Así, la junta que controlaba Fajardo decidió que Hidroituango tuviera una capacidad de seguimiento limitada, a pesar de que era el principal megaproyecto en el que participaba la Gobernación. Así obligó a la junta a acceder la información por su cuenta en el mar de información del Libro Abierto.
4. No aprovechó los informes que advertían que el proyecto podía arrancar tarde
Hidroituango se había comprometido a empezar a generar energía desde septiembre de 2018. Si no lo hacía, la Comisión de Regulación de Energía y Gas, Creg, los multaba. Por eso el cronograma era una prioridad.
Con esa presión encima, el 25 de abril de 2012, cuando ya Fajardo era gobernador, EPM le empezó a decir a la junta de Hidroituango que iba a tener que aplazar las fechas de varias metas en la construcción.
En septiembre de ese año un acta de seguimiento al avance (que Fajardo, el gerente o los miembros de la junta de Hidroituango podían consultar por Libro Abierto) muestra que EPM empezó a plantear que los atrasos podían poner en peligro la fecha de septiembre de 2018.
Un mes más tarde, en octubre, EPM dejó claro en otra acta de seguimiento que no podía asegurar que generara energía en 2018.
En esa misma acta quedó constancia de que la administración de Hidroituango prefirió no contarle todavía a su junta sobre ese atraso.
Es decir, desde octubre de 2012 la junta de Hidroituango y Fajardo podían acceder a documentos que mostraban la gravedad de las demoras.
Esos documentos eran parte de la información a la que tenían acceso, tanto Fajardo como la junta, para contrastar los reportes de EPM y supervisar a su contratista.
5. No atendió las advertencias de asesores sobre los riesgos de hacer un tercer túnel para acelerar el proyecto
En agosto de 2013 EPM empezó a considerar opciones para recuperar los atrasos y eligió construir un tercer túnel, temporal, para desviar el río mientras se construía la presa y se terminaban los dos túneles previstos desde el principio. Ese túnel fue el que en 2018 colapsó y produjo una crisis que casi destruye el proyecto.
Pero tener solo dos túneles era una de las características que el contrato llamaba “no modificables” del diseño, que EPM solo podía cambiar si Hidroituango lo aprobaba.
Para apoyar la toma de decisiones de ese calibre, había una junta de expertos externos que le hacía seguimiento periódico a la obra y asesoraba a EPM.
Desde agosto de 2013 la junta de expertos dijo a EPM que un tercer túnel implicaba riesgos inaceptables
A pesar de eso, en la siguiente reunión con los expertos de noviembre, EPM anunció que había decidido construirlo:
Ante eso los expertos dejaron constancia de que no estaban claras las implicaciones de hacer ese túnel:
Cinco meses después, en abril de 2014, fue la siguiente reunión de la junta de expertos y ésta volvió a dejar constancia de sus reparos. Como ya era un hecho cumplido, pidió consultar un experto adicional
Como la decisión de hacer un tercer túnel era central para el avance del proyecto, la junta sabía que había un comité de expertos y que podía leer sus actas, esta información estaba a disposición suya y de Fajardo.
De hecho, su defensa argumenta no que la decisión se tomó a sus espaldas, sino que 8 meses después, en diciembre de 2014, el comité de expertos avaló una alternativa para construir un tercer túnel.
Eso ocurrió, efectivamente, pero después de dejar sentadas sus dudas y de que EPM hubiera ignorado su recomendación de respetar el diseño original.
6. No buscó presionar a EPM para que apretara a sus contratistas incumplidos
Aunque Hidroituango no podía elegir subcontratistas ni sancionarlos, pues eso dependía de EPM, no estaba maniatada. Podía multar a EPM si no ponía a operar la hidroeléctrica a tiempo y poner alarmas en el camino para que agilizara. No lo hizo.
El contrato establecía 10 metas o “hitos” en la construcción, empezando por la desviación del río Cauca, y le daba a Hidroituango el derecho de calcular multas por demoras de EPM en llegar a esos hitos.
Aunque solo las podía cobrar si se atrasaba en la meta 9 (la entrada en operación parcial de la hidroeléctrica el 24 de junio de 2019), ir liquidando por el incumplimiento de cada hito era el mecanismo de presión a EPM que habían acordado en el contrato.
La meta 1, la desviación del río, debía hacerse el 15 de enero de 2013, pero solo se hizo en febrero de 2014. En buena medida no se cumplió porque el subcontratista para la construcción de los túneles de desviación, Ctifs, iba muy atrasado.
Aunque Ctifs enfrentó problemas sociales, geológicos o de orden público, los informes de interventoría muestran que durante 2012 trabajó sin personal ni maquinaria suficiente, y no tenía siquiera un profesional en geotecnia.
Por ejemplo, en septiembre de 2012 EPM lo culpa de los atrasos.
Por eso EPM no cumplió la meta 1 en enero de 2013. En ese momento Hidroituango podía presionar a EPM, anunciándole que empezaban a contar las multas, para que la empresa a su vez apretara a Ctifs. No lo hizo.
Fajardo dice que entendieron que solo podían anunciar las multas si había demora en la meta 9, pero el contrato es claro en que podían liquidarlas, aunque no cobrarlas
-Si EPM hubiera presionado a Ctifs, los atrasos se podrían haber recuperado antes de tener que hacer el túnel que colapsó o se habría alcanzado a evaluar otras opciones que mantenían el diseño original, como sugerían los expertos asesores.
Para Fajardo, habría sido mala idea usar las multas porque se podría dañar la relación con EPM, y en su lugar lo que se decidió fue acompañarla en encontrar soluciones al retraso.
“La Junta Directiva fue enfática en establecer que EPM debía generar estrategias para recuperar tiempos perdidos o subsanar el impacto de eventos imprevistos que afectasen el cumplimiento de los compromisos adquiridos” le dijo a La Silla Vacía.
Argumentó que prueba de ello fue que EPM construyó el tercer túnel y así se retomó el cronograma – pero el costo fue que colapsó y por eso aún hoy la represa no está en funcionamiento.
Esta historia hace parte de la serie los “trapitos sucios” de los candidatos presidenciales. Aquí puede leer las otras entregas:
– Sí hay pruebas de que Rodolfo Hernández participó en un entramado de corrupción.
– La Oficina de Envigado afirmó que le ayudó a Federico Gutiérrez en su logro más viral de seguridad.
– Petro planea con ambición y aterriza con improvisación: caso de las basuras
Nota del editor: después de publicada esta nota, el candidato Sergio Fajardo escribió una carta con reparos sobre su contenido. La revisamos e incluimos un dato de contexto en el artículo. Acá pueden ver la carta y acá pueden ver nuestra respuesta. Además, por considerar que alimenta la discusión, publicamos una carta de respuesta a esta investigación escrita por Jame Millán, PhD en Recursos Hidráulicos, ex Jefe de la Sección de Economía de Energía del BID y nuestro SuperAmigo. Reiteramos que la historia no afirma que se habría podido evitar la crisis si Fajardo hubiera hecho algo diferente en estos seis puntos, sino que ellos muestran una actitud pasiva de él frente al proyecto.
