A una semana larga de elecciones, las campañas de Gustavo Petro y Rodolfo Hernández están en un carrera por presentarle al país un esbozo de gabinete que calme los temores que hay sobre cada uno y que ayude a decidir a los indecisos, que según las encuestas serán quienes escojan al próximo presidente.
Estas son cinco grandes diferencias de ellos como jefes, según más de diez fuentes que trabajaron con uno u otro cuando fueron alcaldes:
1. Trato con el equipo: distendido vs frío
Los entrevistados concuerdan en que, a pesar de su temperamento “volado”, Rodolfo Hernández tenía un trato cercano con su equipo y era generoso en darles reconocimiento: “Me decía, eso es obra suya, usted fue el que hizo eso. Él no tiene deseo de estar figurando y de salir como el que hace todos los temas”, dice un secretario que trabajó con él. También cuenta que tenía otros gestos que servían mucho para tener un buen trato con los empleados de la Alcaldía que trabajaban por contrato y era que se esforzaba por pagarles a tiempo las cuentas.
Otro punto que destacan es su sentido del humor. “Rodolfo es una persona chistosa, todo el tiempo se está burlando, entonces eso hace que el trato sea más agradable”, dice otro secretario, algo que ayuda a explicar por qué muchos seguían a su lado a pesar de los insultos que muchas veces sufrían de parte de él.
Gustavo Petro, en cambio, tuvo una relación más fría con su equipo, con el que compartía un deseo muy grande de transformar la ciudad y que le tenía mucha admiración.
“Petro es un tipo muy tímido, huraño, no es fácil para el diálogo personal, no es jovial, es bastante difícil la comunicación y la construcción de confianza”, dice uno de sus empleados, que agrega que el alcalde rara vez agradecía su trabajo o los felicitaba. Otro cuenta que cuando entraba a su despacho, el entonces alcalde estaba pegado al computador y ni siquiera levantaba la mirada para reconocer que había otra persona. O que, por ejemplo, en reuniones largas él pedía almuerzo y comía delante de todos, y no se le ocurría pedirles algo de comer también.
Otra exfuncionaria recuerda que él decía la frase: “Cada persona es dueña de su miedo”, algo que siente que les ponía una exigencia grande a sus secretarios, a los que llevaba hasta el límite, pues les pedía que asumieran riesgos grandes. Un riesgo que Petro estaba dispuesto a aceptar y que lo llevó a desafiar a las ías, que en su momento le embargaron sus cuentas, pero que era difícil de asumir para sus demás funcionarios.
Tal vez por eso, Petro tuvo dificultades para tener un equipo de trabajo estable y durante su alcaldía tuvo 32 cambios en los puestos directivos de sus secretarías y otros tantos en otros puestos de poder en la Alcaldía.
2. Ante los errores del equipo: insultos y humillación vs responsabilidades difusas
Las personas que trabajaron para Hernández cuando fue alcalde concuerdan en que es una persona muy temperamental, que habla duro y muchas veces insulta a sus funcionarios cuando se irrita porque algo no salió como estaba planeado.
En ocasiones, humillaba a sus secretarios durante los consejos de gobierno o incluso los criticaba abiertamente durante sus programas de Facebook, en los que los llamaba en vivo para que respondieran por quejas que los usuarios tenían. Los ponía ante el paredón público.
Ese rasgo de dureza con su equipo se lo han cobrado en campaña, por ejemplo, a propósito de un audio que ha circulado en el que se le ve cómo insulta a una jefe de prensa durante su alcaldía, en un momento en el que él le da una orden, pero ella dice que eso no se puede hacer, a lo que Rodolfo responde diciendo que la va a echar.
Esto ha generado la visión de Rodolfo como un líder inestable emocionalmente y de trato tosco. Que contrasta con que, durante su alcaldía en Bucaramanga, tuvo un equipo muy estable con pocos cambios en su equipo directivo. La pregunta es si un gabinete nacional tendría el mismo nivel de tolerancia a sus salidas de tono. “En Bucaramanga sentíamos que estábamos en una misión por arrebatarle la ciudad a los corruptos, y estamos acostumbrados a que los jefes griten. No sé si los tecnócratas de Bogotá se lo aguanten”, nos dijo un ex funcionario suyo.
En contraste, quienes trabajaron con Gustavo Petro como alcalde, concuerdan en que él no gritaba a sus subalternos ni los insultaba cuando salían mal las cosas. Dicen que era, en general, una persona muy calmada frente a las crisis. A veces hacía reclamos generales, pero no pensados para individualizar al culpable.
Dice una fuente que trabajó para él, que Petro solía reclamar usando esta frase: “hicieron esto a pesar de lo que yo les advertí”. Y que, cuando las cosas salían mal, hacía reuniones amplias para analizar la situación. El problema es que en esas reuniones, por ser tantas personas, rara vez se terminaba sabiendo quién había sido el responsable y qué se debía hacer para evitar que se repitiera.
3. Supervisión: el que delega lo mucho que no sabe vs el que cree que sabe mucho
Un rasgo que resaltan quienes trabajaron con Rodolfo es que él es consciente de que no sabe muchas cosas, y que entonces empodera a sus funcionarios en esas áreas y confía en su criterio. “Si no sabe sobre el tema, sabe quién lo sabe y le pregunta a esa persona. Es un reflejo de sus años coordinando proyectos para el sector de la construcción”, dice alguien que lo conoció antes de ser alcalde.
Uno de sus secretarios en la Alcaldía recuerda que trabajando para Rodolfo tuvo un margen de maniobra grande para hacer cosas: “A mí me dio todo el juego del mundo, yo no le contaba todo lo que hacía, y, por ejemplo, muchas veces le pasaba cartas sobre temas clave directamente a la secretaria para que ella las firmara sin que él ni siquiera las revisara.. él no se metía para hacer estorbo, como le pasa a muchos líderes”, dice.
En cambio, en los temas que sí sabía —como el estado de las finanzas o la infraestructura— era microgerente.
Petro, por su parte, aunque no es un microgerente, le hacía seguimiento al cumplimiento de las metas de transformación de la ciudad. Uno de los que lo conoció, dice que Petro se emociona cuando ve que puede tener discusiones profundas con su equipo de trabajo, y empuja para que se hagan las transformaciones que cree que son necesarias:
“Él está interesado en hacerle seguimiento a los resultados de impacto. No se dejaba enredar en los hitos de cada proyecto, sino que siempre pensaba en qué era lo que se estaba transformando con nuestro trabajo. Para los secretarios el reto era demostrarle que uno estaba cumpliendo con las metas ambiciosas que él se había puesto”, dice uno de sus secretarios durante la Alcaldía.
También destacan que Petro sabía mucho de muchos temas, y que en los pocos que no sabía, también creía que sabía y no era fácil convencerlo de ningún tema aunque le encantaba polemizar con los argumentos que le daban.
4. El manejo de la información: el que no se guarda nada vs el que calla cosas
La otra cara del carácter impulsivo del “ingeniero” es que su manera directa de hablar permite que todo el mundo se entere de lo que él piensa y que no se den situaciones de teléfonos rotos. “Rodolfo le dice a usted lo que piensa, usted se entera de lo que él quiere hacer y decir, así no le guste”, dice.
Petro en esto es muy diferente porque para su equipo no siempre era fácil saber qué pensaba realmente sobre ellos o sobre su desempeño, porque es una persona muy desconfiada.
“A menudo se le desdibujaba su relación con su gabinete de secretarios, que no llegaban directamente a él, y en cambio sí se rodeaba de un círculo muy estrecho de figuras que no son asesores técnicos, pero que están permanentemente cerca de él diciéndole cosas. Son dos o tres que le hablan al oído”, dice un antiguo secretario. “Esto da la sensación a gente de su equipo, en medio de un ambiente de trato cordial, de que no se sabe todo lo que Petro piensa”, dice otro que trabajó para él.
5. El trámite de las tensiones internas: encarar a los implicados vs. tratar los nudos en comités
Cuando había un problema que implicaba a varias áreas de la Alcaldía, Rodolfo llamaba a cada implicado por su lado, y luego les contaba a ambos lo que la otra parte le había dicho para que sus versiones quedaran enfrentadas. Luego de eso, los llamaba a ambos para que trataran de resolver el problema, ya sin información oculta.
Uno que trabajó con él, así lo dijo: “Él tenía esa tendencia de generar fricción entre la gente para que los enfrentados terminaran resolviendo el problema en medio del careo”, dice. Cuenta que Rodolfo no se guardaba información para proteger a uno u otro ni tampoco estaba interesado en servir de mediador en las peleas de su equipo.
En la alcaldía de Petro cuando ese tipo de conflictos existían entre las tareas de distintas áreas, Petro prefería tratarlos en comités transversales, donde se sentaban los secretarios de varias áreas y los implicados, y era ahí en donde se buscaban las soluciones a esas diferencias.
Uno de los secretarios que trabajó para él dice que los disensos en esas reuniones no eran tan profundos:
“Una ventaja de esas reuniones era que las cabezas de entidades venían del mismo sector político, así que estábamos de acuerdo en muchas cosas. Pero en un gobierno nacional, con entidades más amplias y gente de distintos movimientos, esos consensos no van a ser tan fáciles de lograr”, dice.
En muchos de estos comités, las fuentes concuerdan en que Petro podía parecer como una figura abrumadora a sus subalternos porque siempre tenía un contraargumento informado de los temas. “Muchos no se atrevían a responderle, pero eso no era bueno porque no hablaban de las dudas que tenían y se iban así. A los que mejor les iba era a los que le respondían directamente y así se llegaba a soluciones”, concluye.
