“El sector empresarial no entiende lo público” Carlos Enrique Cavelier

Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería #TrendingLíder 360º esta semana, se está destacando como un empresario con comprensión y sensibilidad por los problemas públicos, y dando buen ejemplo de compromiso progresista con la sociedad.

Información del líder

1 de enero de 1961 en Bogotá D.C.

Presidente de Alquería

Ciudades donde ha vivido Bogotá D.C., Cajicá, Burlington (Vermont) y Cambridge (Massachusetts)	Profesión frustrada Cura
Estudios Antropología y Sociología en la Universidad de Vermont, Maestría en Administración Pública,  Especialización para presidentes de empresas familiares, ambas en la Universidad de Harvard	Película favorita Carácter de Mike van Diem
Entidades o empresas con las que ha trabajado Universidad de los Andes, Ministerio de Agricultura, Ministerio de Justicia	Música favorita Las bandas de pueblo
Líderes admirados Luis Carlos Galán, Blaise Pascal, Robert Merton, Steve Jobs y el colombiano rebuscador	Políticamente correcto No
Libros leídos recientemente Guerras Recicladas de María Teresa Ronderos y País de Plomo de Juanita León	Último voto por Mi señora María Teresa Piedrahita al Concejo en Cajicá
Causas que apoya Los Bancos de Alimentos, Empresarios por la Educación	Publicaciones Preludio a la Nueva Colombia
Principales aliados o amigos profesionales Enrique Peñalosa, Claudia López, Enrique Luque Carulla y Enrique Cavelier Gaviria	Churchill o Gandhi Gandhi
Filiación política Centro izquierda – galanista empedernido	Bolívar o Santander Ambos
Hijos 4	Columnista favorito Daniel Coronell y María Jimena Duzán
Hijo número 1 de 2	Redes sociales Twitter @CavelierE  –  Facebook

Perfil de Liderazgo

Impulsor del compromiso del sector empresarial con los retos públicos más difíciles.

Visión

Diagnóstico: El sector empresarial no se relaciona con el sector público y eso obstruye el desarrollo de la sociedad.

Meta: La empresa contribuya a hacer políticas públicas, combatir la pobreza y reducir la inequidad por medio de la empresa. Generar alternativas para ofrecerle al país soluciones concretas de inclusión y educación.

Fórmula: Estrategias públicas desde compañías privadas como los Bancos de Alimentos.

Ejemplo

· Ha continuado la tradición familiar de combinar el trabajo empresarial con responsabilidades públicas, ejerciendo durante varios años como empleado público.

· En La Macarena, Meta, Alquería le compra leche a campesinos que posiblemente son cocaleros y simpatizantes de las Farc.

· Ha asumido el riesgo de sostener que al empresariado le falta claridad para entender mejor los problemas públicos.

Resultados

· Reconocimiento en el sector empresarial como un conocedor del sector público.

· Creación del Banco de Alimentos.

* Entrega de desayunos en Ciudad Bolívar con la JD de la Global Food Banking Network.

REFLEXIONES

¿A qué cree que se debe la preocupación del sector empresarial sobre los riesgos políticos de firmar un acuerdo de paz?

La gente encuentra con dificultad lo que hay qué hacer para apoyar la paz. El problema no está en ocupar a 8.000 excombatientes, sino en ser un país mucho más inclusivo. Tenemos que velar porque haya mucha más igualdad de oportunidades. Por ejemplo, recuerdo que Malcolm Deas decía que el gobierno colombiano era muy parecido a la Universidad de los Andes, sumamente cachaco, sumamente oligarca. Hay que abrir puertas como se está haciendo con el programa Ser Pilo Paga, que es algo extraordinario. Ese es el tipo de aperturas que hay que hacer poco a poco, y el día de mañana cuando se deban asumir dichos riesgos no tenemos que preocuparnos.

¿Se puede superar esa preocupación, cree que se  puede sembrar confianza entre el mundo empresarial y esa parte de Colombia que habría que reintegrar con la paz?

Sí se puede, el nombre del juego es confianza.

En 2008-2009 Alquería empezó a recibir unos 8,000 litros de varias asociaciones de La Macarena y lo hicimos de manera desprevenida, como si fuera en la Sabana de Bogotá.

Nuestras experiencias anteriores en la Macarena eran de índole personal e institucional: personalmente yo había visitado Casa Verde  en 1987 con un grupo de diputados que fuimos invitados a acompañar a uno de nuestros compañeros de la UP. Pero fuimos en burro desde un caserío en San Juan de Sumapaz y pasamos 4 días debatiendo y entendiendo a las FARC con Tirofijo, Cano y Jacobo Arenas, entre otros.

Más tarde, como Asesor del Ministro de Agricultura de Virgilio Barco fui con el PNR y entendí las limitaciones, totales, de la institucionalidad agrícola.

Esta vez habíamos recorrido el camino mental con qué nos estábamos enfrentando. Decidimos expedirles una garantía de palabra: les íbamos a comprar la leche, toda la leche sí o sí, y tratarlos igual a cualquiera de nuestros demás proveedores, buscando simplemente que les y nos fuera bien.

Y así iniciamos: garantía de compra, recolección diaria, pago quincenal. Luego les dimos tanques de enfriamiento a las asociaciones en comodato. Luego vinieron reuniones con ellos en que sugirieron fincas piloto, nació el Plan Finca con apoyo de Usaid. Capacitaciones con el SENA. Crecía el acopio, crecía el pago. 

Hoy recogemos 60,000 litros de leche día de 1,500 familias que por primera vez están conectadas a la economía formal del país. Aportan al Fondo Nacional del Ganado. Tienen lo que tenemos la gran mayoría de habitantes urbanos, raro en la Colombia rural e informal: acceso pagos quincenales “al cajero automático”, como lo denominó Rodrigo Guerrero.

Qué sucedió? Nos tratamos mutuamente como seres humanos comunes y corrientes, que se encuentran en la calle, se saludan, se toman un tinto, conversan, se despiden. Claro, son cocaleros, ex-cocaleros muchos de ellos. Farianos, es posible. Simpatizantes de las FARC, también.

Me viene a la mente la anécdota que me contara Luis Carlos Galán después de la manifestación en la Universidad de los Andes en marzo de 1986: “un campesino me dijo: Dr. Galán, antes de ser liberal, soy un colombiano, y antes de colombiano, soy un ser humano.”

“En la Macarena hoy recogemos 60,000 litros de leche día, de 1,500 familias que por primera vez están conectadas a la economía formal del país. Claro, son cocaleros, ex-cocaleros muchos de ellos. Farianos, es posible. Simpatizantes de las FARC, también.”

¿Cuál es el mayor reto en asumir el liderazgo de una empresa familiar?

Ha sido fácil porque me tocó desde muy pequeño. Mi papá le compró la parte de la empresa a sus hermanos porque solía haber muchas diferencias, los negocios familiares no son fáciles. Lo vital es ser transparente, en todo sentido. En este país, el narcotráfico nos ha perjudicado mucho, nos ha dado una cultura de buscar la plata fácil. Por eso, lo mejor es ser transparente.

¿Cómo ve el rol público de la clase empresarial en Colombia?

Primero, es un sector que no entiende qué es lo público. Las entidades están muy lejos entre ellas, hay unas muy eficientes y otras muy rezagadas. Además, los empresarios no entendemos totalmente por ejemplo como funciona el sistema educativo, tenemos que integrarnos más para contribuir de una mejor manera. Sin embargo, hay una parte del sector que se preocupa cada vez más por estos temas.

Desde su experiencia, ¿cómo diferencia el liderazgo empresarial del liderazgo público?

Se debe tener una cosa clara. Las entidades públicas tienen demasiados objetivos, mientras que en las entidades privadas hay un solo objetivo: maximizar las utilidades. Por supuesto, hay que maximizarlas teniendo contento al cliente, tratando bien a los empleados y proveedores. Si hay corrupción o demasiados objetivos, tantos que no saben qué hacer ni con ellos, será muy difícil cumplir ninguno de ellos.

Aquí lo público en lugar de ser de todos, es de nadie. Colombia sigue siendo sumamente colonialista; Friogán, por ejemplo, no funciona porque partieron de que necesitaban un permiso para tener una suerte de monopolio de los mataderos de ciertas regiones, y como no les dieron el permiso, se quebraron. Muchas personas siguen pensando que  lo que tienen que tener es un monopolio, es decir que se les tiene que dar un permiso de acceso único a un sector de la economía. Esta sociedad tiene que ser mucho más abierta, la gente se sigue preguntando por qué Japón o Singapur son tan exitosos, y es porque se abrieron hacia afuera, rompieron con el monopolio.

James Robinson generó controversia planteando que corregir estructuralmente el tema de la mala distribución de la tierra es muy difícil, porque hay que quitársela a unos para dársela a otros y eso no permite cerrar la conflictividad, por lo que son preferibles los esfuerzos en temas como educación y tecnología para modernizar al país? ¿Está de acuerdo?

Estoy de acuerdo, aunque sea muy pragmático. Pero no sé que tan buena decisión sea dejar la deuda con los campesinos despojados, porque son millones de personas. No sé cuanto tiempo nos va a costar. El conflicto con las Farc nos enseña que las gallinas y el burro que le mataron a “Tirofijo” salieron carísimas, habría salido mejor hablar con ellos.

* Jorge Enrique Cavelier Jímenez, presidente de la Cruz Roja, abuelo de Carlos Enrique Cavelier. Al fondo a la derecha, su padre, Enrique Cavelier fue alcalde de Cajicá, Cundinamarca. 

Entorno del líder

Todo liderazgo surge de unas influencias en la vida: personales, intelectuales, vivenciales, de todo tipo. ¿Cuáles diría usted que son esas influencias que han determinado su estilo y sus motivaciones de liderazgo?

Primero crecí en una casa con tres líderes muy fuertes, que fueron mis abuelos paterno y materno y mi padre. Mi abuelo materno había muerto trágicamente cuando mi madre era adolescente pero había dejado una herencia de liderazgo muy grande como intelectual y político. Entre los tres me armaron en la cabeza la idea de trabajar y hacer cosas por otras personas. Mi abuelo paterno era médico, fundó el Hospital de la Samaritana, mi padre fue alcalde de Cajicá, con el tiempo le aburrió mucho la empresa y le fascinaba cada vez más lo público.

¿Cuál es el origen regional de su familia?

Tengo sangre costeña, antioqueña, tolimense y bogotana.

¿Cuáles fueron sus primeros rasgos, actos, o insinuaciones de liderazgo?

Me acuerdo mucho que perdí filosofía en el colegio por estar organizando equipos de fútbol en Cajicá. Ya en la Universidad de Vermont, fui director de dormitorio y tuve que manejar a 25 muchachos mayores que yo. Tenía que organizarlos, prevenir que no hicieran locuras y eso fue una gran experiencia.

¿Cómo fue el proceso para encontrar su sentido de propósito, que es la única característica común entre los líderes? Fue fácil, fue rápido?

Quería ser arqueólogo. Después entendí que la arqueología se dedicaba a las sociedades antiguas, mientras la sociología lo hacía con las sociedades contemporáneas. Siempre quise entender el tema social. Aunque mi familia no estuvo de acuerdo con que estudiara sociología, pensaban que me iba a pasar lo mismo que a Camilo Torres.

¿Cómo describiría usted su proceso y experiencia de búsqueda y encuentro de liderazgo?

Aunque la sociología me parecía fascinante como ciencia, sabía que también a había que hacer cosas específicas por la gente. Entendí que tenía que estudiar en una escuela de gobierno. Cuando estaba en la política, primero mataron a Lara Bonilla, después a Luís Carlos Galán, pero cuando se escapó Pablo Escobar me di cuenta que era necesario irme del sector público. Lo que tuve que hacer fue irme del Ministerio de Justicia lentamente, era el Secretario General. La política en aquella época era muy peligrosa, entonces me tocó devolverme e intentar hacer las cosas en otros campos.

Algunos expertos en liderazgo sostienen que éste tiene un componente emocional muy grande. ¿Qué piensa de esto?

Estudié en el Liceo Francés y allá son expertos en la inteligencia intelectual, pero la inteligencia emocional para ellos no existe. Una vez, cuando mi hija todavía estaba en el Liceo, descubrí en Francia el libro de inteligencia emocional de Daniel Goleman en francés, se lo llevé emocionado a la profesora de mi hija me dijo “ha sí, pero eso es de un gringo”. Ni para que hacer más esfuerzos. 

Aunque trabajando todo el día con la gente, y en la política, uno aprende a manejar la inteligencia emocional.

Las adversidades ayudan a formar el carácter y la personalidad del líder. ¿Qué adversidades ha tenido que superar?

Primero, graduarme del Liceo Francés fue durísimo. Casi no lo logro, y no graduarme era algo que no sé si la familia hubiera resistido. Al año siguiente me fui a estudiar inglés y no logré entrar a ninguna universidad. Fue el fracaso de los fracasos. Primero casi no salgo del colegio y después casi no entro a ninguna parte. Ahí me dediqué, y me enfoqué a estudiar muy fuertemente; así puede luego ser aceptado en Harvard.

Segundo, la muerte de Luís Carlos Galán me impactó mucho. Y mientras estuve en el sector público me di cuenta que en la política también fui un desastre.  

Tercero, con la empresa me veía varado, en una empresa vacía, sin maquinaria, pensaba que no podía dejar que eso pasara. Entramos a la Ley 550 porque entendimos que la industria se iba a someter a cambios importantes, primero por la apertura que generaba unos elementos de competencia que antes no había. Los flujos de leche del país cambiaron, empezaron a entrar compañías nuevas y si uno no cambiaba radicalmente su negocio iba a desaparecer o se iba a quedar permanente rezagado. Sin embargo, logramos salir de la crisis y lo superamos.

Iniciativa de liderazgo      

¿De dónde surge o qué lo llevó a iniciar la iniciativa de combinar el trabajo privado con temas públicos?

Quería ser futbolista, pero me dediqué a estudiar. Cuando quise hacer política me fue muy mal. En Alquería tomamos la decisión de que poco a poco podíamos hacer cosas por los demás. Primero queríamos ser uno de los mejores lugares para trabajar. Donde las personas pudieran tener un entorno agradable, con un buen trato. Después decidimos ayudarles a los tenderos, apoyándolos para hacer sus propios negocios. Pero los que están en peor situación son los campesinos, porque las políticas no les permiten progresar.

La teoría tradicional de liderazgo tiende a darle demasiada importancia al líder individual y al líder heróico. Sin embargo, la literatura moderna sobre liderazgo y la experiencia de personas como usted siempre indica que el verdadero liderazgo es colectivo. ¿Cómo ha sido el liderazgo colectivo en su experiencia? 

El primer Mundial de Fútbol que vi fue en 1970, ahí Pelé hacía todo, centraba y cabeceaba. En 1974 apareció la Naranja Mecánica, completamente colectiva. Y hoy en día es así, todo es colectivo. Las personas exitosas pueden ser suertudas, pero llega un momento en el que la única manera de ser muy exitoso es rodearse de gente extraordinaria. Si yo no hubiese estado rodeado de las personas extraordinarias que están en Alquería no habría logrado nada.

¿Cómo se ve como líder en el futuro?

Nunca tuve la decisión de hacer un negocio por hacer plata, soy sociólogo. Las compañías son un lubricante para la vida en la sociedad, porque si la gente no trabaja no va a tener que comer. Yo viví en una sociedad rural cuando hice mi tesis de Antropólogo, la gente en el campo madruga a trabajar, caminan dos horas, trabajan todo el día y tienen que esperar seis meses para poder sacar el producto.

Los empresarios podemos hacer algo importante para que la gente viva mejor, y ese es el objetivo. Hay miles de campesinos a los que les podemos ayudar, deben llegar a ser campesinos de clase media, educados, con casas modernas y decentes, con posibilidades de progresar.

Visión sobre liderazgo

Desde su experiencia, ¿cómo entiende un líder?

La Alquería es el ejemplo de que si no hubiera tomado el riesgo de meterse en la nueva tecnología habría desaparecido. Un líder también tiene que poder generar equipos, solo no se puede hacer nada.

¿A qué personas de la vida pública le reconoce liderazgo? Y mirando hacia atrás, pensando en líderes colombianos ¿cuál lo atrae?

Los dos Lleras me parecen excepcionales. Indudablemente Luís Carlos Galán. También hay líderes empresariales como Nicanor Restrepo. De los modernos José Alejandro Cortés y Antonio Celia. Además Colombia ha tenido buenos presidentes, si no hubiera sido por Andrés Pastrana no habríamos podido retar a las Farc, Álvaro Uribe, más allá de lo que le digan, enfrentó a las Farc, y Juan Manuel Santos está haciendo un buen papel.

Dentro de 20 años unos historiadores deciden estudiar este momento de la vida del país, a través de cinco líderes emblemáticos. ¿Qué cinco líderes escogería usted para estudiar?

Andrés Pastrana, Álvaro Uribe y Juan Manuel Santos. El padre Francisco de Roux, que tiene un liderazgo distinto pero muy importante. También incluiría a Claudia López, es muy inteligente y sigue estudiando.

Ronald Heifetz sostiene que liderar es vivir peligrosamente. Porque el liderazgo tiene un lado no glamuroso, del que poco se habla: genera que otros se opongan a la iniciativa de liderazgo llegando incluso a buscar detener al líder. Esto ocurre porque el liderazgo transformador genera cambios y “pérdidas” para la gente al desequilibrando el statu quo. ¿Qué opina usted de esto?

Cuando uno está haciendo algo muy “mainstream” es muy difícil liderar cambios porque hay demasiada gente interviniendo muy cerca a uno. Hay muchas ventajas de ser un poco fuera de lo común, de estar alejado de ese centro.

¿Cree que dado el contexto apropiado, cualquiera puede ser líder?

 Sí. Todos somos iguales, con pasados diferentes, pero somos iguales.

*Carlos Enrique Cavelier

*Carlos Enrique Cavelier con productores de leche en Cubarral. 

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