El secreto detrás del buen liderazgo #LíderesDelLiderazgo

Una de las clases más populares de postgrado de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard es dictada por Ronald Heifetz. En ella tiene la capacidad de llamar la atención de sus estudiantes estando en calma, e incluso distante. Ésta es una combinación que tiende a generar reacciones extremas.

El secreto detrás del buen liderazgo**

Introducción –

Una de las clases más populares de postgrado de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard es dictada por Ronald Heifetz. En ella tiene la capacidad de llamar la atención de sus estudiantes estando en calma, e incluso distante. Ésta es una combinación que tiende a generar reacciones extremas. Normar Anderson, un empresario que tomó el curso hace más de 20 años, recuerda una clase en la que Heifetz entró al salón y “se quedó parado sin decir nada por algunos minutos. La gente se volvió loca. Empezaron a gritarle cosas terribles y él no hizo nada. Lo que hace que tenga una personalidad bastante extraña para poder hacerlo.” “Algunas personas lo amaban y pensaban que era el mesías, cuando otros realmente lo odiaban. El odio visceral era extraordinario. Es como un bastidor en blanco, donde la gente proyecta sus emociones e inseguridades y él sólo las refleja”.

A la edad de 58 Heifetz representa una paradoja, siéndole infiel al carisma que posee. Argumenta que el carisma es peligroso, porque anima a sus seguidores (a quienes Heifetz denomina “la comunidad”) a confiar en exceso en sus líderes. El día siguiente a la victoria electoral de Barack Obama, los 120 estudiantes de su clase “Ejerciendo el liderazgo: movilizando recursos grupales”, levantaron sus manos y voces emocionados por su nuevo presidente, sin embargo, Heifetz fue crítico. El discurso de la victoria de Obama, dijo él, sugería que Obama era la respuesta a los problemas de Estados Unidos – y que debería ser más cuidadoso. “Si este hombre fuera asesinado, las personas pensarían que es irremplazable,” dijo Heifetz. “Y debería desmentir rápidamente la ilusión de que es el único, para que la gente en toda la nación pueda movilizarse y utilizar sus propios recursos para realizar el trabajo que se necesita.”

Kimberly Leary, asistente graduada de Heifetz, dijo que “él tiene una alta afinidad por el dolor del liderazgo – la idea de que sentir el dolor de los demás no lo deja indemne”. Este es uno de los conceptos que hace de Heifetz una leyenda en su campo. Uno de los académicos del liderazgo, James MacGregor Burns, llamó su trabajo “innovador”, y Simon London, antiguo escritor de gerencia del Financial Times, escribió que su libro de 1994 Liderazgo sin respuestas fáciles, fue “fácilmente uno de los mejores libros de liderazgo de los noventas”.

 

Teorías sobre el buen liderazgo –

Las teorías que hacen a un buen líder pueden ser divididas en tres categorías principales. El modelo más tradicional, dominante hasta finales de 1940, enuncia que la personalidad del líder es el factor más importante para su éxito; los rasgos de la personalidad de grandes hombres y mujeres son estudiados para dar pistas sobre lo que los hace efectivos. El segundo modelo, que emergió a respuesta a los líderes fascistas de los años 30, sugiere que el éxito del liderazgo no debe ser medido por la cantidad de influencia que un líder tiene sobre sus seguidores, sino por el resultado moral de las acciones del líder; el “buen” liderazgo es “democrático”; “mal” liderazgo es “autoritario”. De acuerdo con el primer modelo, Hitler era un gran líder y carismático, usando el segundo, estaba entre los peores de la historia. Un tercer acercamiento, desde los años 1960’s, que viene de los argumentos de los científicos sociales en contra de las teorías de la historia del “gran hombre”, se enfoca en el contexto social más que en el líder.

Un estilo más decisivo, por ejemplo, puede quedarle bien a un líder durante una crisis económica, mientras que un estilo más democrático puede servir más durante periodos de calma. La innovación de Heifetz en 1980 fue sugerir que el liderazgo no era lo mismo que autoridad o administración, en cambio, era la actividad de movilizar “la comunidad” para superar problemas, a los que llama “cambios adaptativos”.

Todavía es controversial; miembros de las fuerzas armadas en la clase frecuentemente se sorprenden al descubrir que, de acuerdo a su profesor, no han ejercido liderazgo sino autoridad. Para Heifetz, Hitler era un mal líder ya que encontraba “soluciones falsas” a problemas causados por la Gran Depresión, culpando a personas inocentes (la madre de Heifetz, una judía alemana escapó de la Alemania Nazi en 1938); Roosevelt ejercía un buen liderazgo ya que tenía “gente alrededor, como su esposa, quienes le recordaban que no tenía idea de lo que hacía”.

Descubrir el fuego propio –

Antes de Harvard, Heifetz fue un joven radical (a la edad de 17 años, trabajó en la campaña presidencial de Robert Kennedy y estuvo en el hotel Ambassador la noche en la que Kennedy fue asesinado). Se inscribió a un entrenamiento médico después de conseguir sus estudios de pregrado en Columbia y subsecuentemente entrenó como psiquiatra, sin embargo siempre se vio dividido entre sus dos intereses: medicina y música. Después de calificarse como doctor, se inscribió en la escuela de música Julliard en Nueva York, pagando por su “hábito musical” con trabajos médicos durante las noches. Primero trabajó el turno nocturno en la cárcel principal de la ciudad, en Rikers Island, examinando los nuevo internos; luego tomó una posición en el Life Extension Institute, una clínica exclusiva. El primer trabajo le dio un interés en la política pública, el segundo lo expuso a los altos niveles de estrés de los ejecutivos.

En el cuarto de siglo desde que Heifetz desarrolló su curso, el liderazgo se ha convertido en más que una palabra; ahora es una industria. Libros con “liderazgo” en el título vuelan de los estantes. La Escuela de Kennedy ofrece más de 35 cursos en la materia. Algunos, como “Convertirse en un líder” de David Gergen (Director del Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno Kennedy), toma un enfoque más tradicional. Gergen utiliza las biografías de sus héroes para ayudar a los estudiantes a descubrir su propio “fuego interior”. Heifetz sospecha que no todos fueron diseñados para dictar clases de liderazgo, sin embargo, se han apropiado de la la palabra para atraer a estudiantes. No hay consenso – dentro o fuera de la Escuela Kennedy – en cuanto a si el liderazgo es una característica o una actividad, y mucho menos si se puede enseñar. Como Heifetz ve, la proliferación confusa de modelos de liderazgo que se ofrecen en estos días no es inevitable: es un producto de su propio fracaso de liderazgo personal. A finales de 1990, el número de cursos de liderazgo crecía para mantenerse al día con la demanda popular. Heifetz mismo había comenzado a trabajar en un acuerdo para crear un Centro de Liderazgo Público de la Escuela Kennedy en colaboración con Les Wexner, presidente y director ejecutivo del conglomerado minorista Limited Brands, y la Fundación Wexner. Heifetz esperaba que el centro desarrollaría un programa de liderazgo coherente – con base en su propio marco – que podría marcar la pauta para los estudios de liderazgo en todo el mundo. Hubo un apoyo general a la idea, pero Joseph Nye, decano de la Escuela Kennedy de la época, tenía lo que él llama más “gustos católicos”, y fue cuidadoso de tomar un enfoque demasiado limitado a un nuevo campo tales.

La frase más utilizada por los estudiantes de la Escuela Kennedy para describir el curso de Heifetz es “un cambio de vida”. Ciertos términos de alabanza han dado lugar a acusaciones de algunos miembros del personal que tiene un seguimiento de culto – aunque Heifetz insiste en que dicha frase debe reservarse para “un tipo particular de lealtad sin sentido, a una autoridad carismática”. En las primeras semanas de la clase de Heifetz cada semestre, 50 o más estudiantes se ven obligados a permanecer en la parte posterior de la sala, escaleras o en marcos de las ventanas. Tomé el curso del año pasado como profesor visitante en la Escuela Kennedy, y sólo conseguí un lugar, debido a los “altos niveles de desequilibrio” que hacen que muchos estudiantes abandonan temprano. A los diez minutos de una clase a principio del semestre, Heifetz abandonó el salón. Sin que nadie manejara la discusión, los estudiantes luchaban por hacerse oír – o para hacer “intervenciones” (expresión de Heifetz para referirse a las contribuciones que ayudan al grupo en su aprendizaje). Un estudiante se quedó en su silla gritando (“gente! el desequilibrio va en aumento”); otro comenzó a escribir en el tablero; un tercero ha sugerido un voto; sentado con la cabeza en sus manos. Esta es la manera de Heifetz para entrenar a sus estudiantes a “mantener el trabajo en el centro” (un término para no perder de vista el objetivo final), incluso en la fase de “evitar el trabajo”, causada por la confusión de Heifetz.

El estilo de Heifetz se enfoca en las emociones y en el intelecto de sus estudiantes. Ellos son seleccionados al azar para dirigir las indisciplinadas discusiones en clase, para relatar sus fracasos personales de liderazgo, incluso para compensar canciones inspiradas en sus poemas favoritos. El ex estudiante de Anderson, que tomó el curso en 1985, aún recuerda su miedo a hablar en clase: “Yo puedo pararme en frente de 500 más o menos ahora, no hay problema, pero recordando la clase todavía siente un escalofrío por la espalda.” Anderson es actualmente presidente y director ejecutivo de una empresa de consultoría enfocada en la infraestructura global. Otros estudiantes incluyen el primer ministro de Mongolia, un ex presidente de Ecuador, el secretario general de la ONU y el gobernador de Michigan. Varios estudiantes, Heifetz dice, trabajaban en puestos de responsabilidad en la campaña de Obama.

Las historias de éxito parecen respaldar un argumento clave de Heifetz – que, dado el contexto adecuado, cualquier persona puede liderar. Gergen no está tan seguro; la calidad o característica que hace que alguien sea un gran líder, dice, es un “factor X” con orígenes más misteriosos. Según Rakesh Khurana, profesor de desarrollo de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, existe una brecha entre la investigación sobre el liderazgo (que falta) y modelos (que no lo son). Él dice que los estudios de liderazgo son típicos de cualquier campo emergente en tener un exceso de “marcas” – pero esto, piensa, es una etapa necesaria en el camino hacia la coherencia. El campo también es típico en haber sido llevado hasta el momento por “empresarios carismáticos” (“como Ronald Heifetz”, dice su colega Nitin Nohria. “Y David Gergen”, añade Khumara).

No se sabe si Heifetz pudo haber cambiado el curso de la enseñanza de liderazgo mediante una mejor gestión de su tiempo al frente del Centro deLiderazgo Público. Es una pregunta que encarna los conflictos en torno a la teoría del liderazgo en sí. ¿Pueden las acciones de una persona realmente dictar el carácter de un campo emergente? Es el liderazgo más de enseñar que hacer? ¿Puede el rol del líder persuadir o escuchar, para impulsar sus propias ideas o promover las perspectivas? ¿Puede un individuo liderar un grupo en un cambio? 

Las ideas claves de liderazgo de Ronald Heifetz

Liderazgo 

La actividad de movilizar la comunidad para hacer frente a problemas difíciles.

Problemas técnicos 

Desafíos para los que ya se conocen las soluciones. Generan tensiones solamente temporales y se pueden resolver con conocimiento, por ejemplo, un motor de un carro defectuoso.

Desafíos adaptativos 

Problemas en que el problema o la solución no es clara. Un ejemplo sería un paciente que sufre de enfermedad del corazón; el paciente puede ser restaurado a la capacidad operativa, pero sólo si él asume la responsabilidad de su salud haciendo cambios a una vida más adecuada. El trabajo adaptativo requiere un aprendizaje, y un cambio en los valores, las creencias o el comportamiento.

Equilibrio y desequilibrio 

Líderes deben equilibrar y ser estables en los períodos de estrés o conflicto. El cambio adaptativo tiende a requerir períodos sostenidos de desequilibrio. 

La metáfora olla a presión

Utilizado para describir la importancia de balancear. Si la presión es demasiado alta, la olla a presión puede explotar. Por otro lado, sin calor, nada se cocina.

Mecanismos de evitar trabajo 

La gente a menudo no se adapta porque quieren resistir el dolor, la ansiedad o conflicto que viene con el compromiso con el problema. Ejemplos son la celebración en los supuestos pasados, culpar a la autoridad, chivos expiatorios, negar el problema, sacar conclusiones o encontrar un tema de distracción.

La autoridad carismática

En tiempos de angustia, la comunidad tiende a confiar en aquellos que se ven activos, que tienen una visión, y que prometen estabilidad. Esto puede evitar que la gente se comprometa con los problemas cuando debe. La autoridad carismática puede generar seguidores sin sentido, o puede recaer en instituciones burocráticas.

Entorno sostenido 

Un ambiente de celebración es una relación en la que una de las partes tiene el poder de mantener la atención del otro con el fin de ayudarlos a enfrentar sus problemas. Franklin Roosevelt y los programas del New Deal proporcionaron un entorno seguro para la nación durante la Gran Depresión. El término se originó del psicoanálisis para describir la relación entre el terapeuta y el paciente.

**Basado en el artículo “The secret behind good leadership” de Emily Stokes en The Financial Times.